Consultar é mais do que aconselhar

Ao construir uma hierarquia de objetivos, consultores e gestores podem trabalhar em prol de interesses mútuos.

Todos os anos, os consultores de gestão nos Estados Unidos recebem mais de 2 mil milhões de dólares pelos seus serviços. ¹ Grande parte deste dinheiro paga dados impraticáveis ​​e recomendações mal implementadas. ² Para reduzir esse desperdício, os clientes precisam de uma melhor compreensão do que as tarefas de consultoria podem realizar. Eles precisam pedir mais a esses conselheiros, que por sua vez devem aprender a satisfazer expectativas ampliadas.

Este artigo surge de pesquisas atuais sobre consultoria eficaz , incluindo entrevistas com sócios e executivos de cinco empresas renomadas. Também decorre da minha experiência supervisionando consultores iniciantes e das muitas conversas e associações que tive com consultores e clientes nos Estados Unidos e no exterior. Estas experiências levam-me a propor um meio de esclarecer os propósitos da consultoria de gestão. Quando existe clareza sobre o propósito, é mais provável que ambas as partes lidem com o processo de envolvimento de forma satisfatória.

Uma hierarquia de propósitos

A consultoria de gestão inclui uma ampla gama de atividades, e muitas empresas e seus membros muitas vezes definem essas práticas de forma bastante diferente. Uma forma de categorizar as atividades é em termos da área de atuação do profissional (como análise competitiva, estratégia corporativa, gestão de operações ou recursos humanos). Mas, na prática, existem tantas diferenças dentro destas categorias como entre elas.

Outra abordagem é ver o processo como uma sequência de fases – entrada, contratação, diagnóstico, recolha de dados, feedback, implementação, e assim por diante. No entanto, estas fases são geralmente menos discretas do que a maioria dos consultores admite.

Talvez uma forma mais útil de analisar o processo seja considerar os seus propósitos; a clareza sobre os objetivos certamente influencia o sucesso de um compromisso. Aqui estão os oito objetivos fundamentais da consultoria, organizados hierarquicamente:

1. Fornecer informações a um cliente
2. Resolvendo os problemas de um cliente
3. Fazer um diagnóstico, que pode exigir a redefinição do problema
4. Fazer recomendações com base no diagnóstico
5. Ajudar na implementação de soluções recomendadas
6. Construindo um consenso e compromisso em torno de ações corretivas
7. Facilitar a aprendizagem do cliente – isto é, ensinar os clientes como resolver problemas semelhantes no futuro
8. Melhorar permanentemente a eficácia organizacional

As finalidades com números menores são mais bem compreendidas e praticadas e também mais solicitadas pelos clientes. Muitos consultores, no entanto, aspiram a um estágio mais elevado na pirâmide do que a maioria dos seus compromissos alcança.

Os propósitos 1 a 5 são geralmente considerados funções legítimas, embora alguma controvérsia envolva o propósito 5. Os consultores de gestão são menos propensos a abordar explicitamente os propósitos 6 a 8, e seus clientes não são tão propensos a solicitá-los. Mas as empresas líderes e os seus clientes estão a começar a abordar objectivos de menor número de formas que envolvem também os outros objectivos. Os objectivos 6 a 8 são melhor considerados subprodutos de objectivos anteriores, e não objectivos adicionais que se tornam relevantes apenas quando os outros objectivos forem alcançados. São essenciais para uma consultoria eficaz, mesmo que não sejam reconhecidos como objectivos explícitos quando o trabalho começa.

Subir na pirâmide em direção a objetivos mais ambiciosos exige crescente sofisticação e habilidade nos processos de consultoria e na gestão do relacionamento consultor-cliente. Às vezes, um profissional tenta mudar o propósito de um trabalho, mesmo que a mudança não seja necessária; a empresa pode ter perdido a linha entre o que é melhor para o cliente e o que é melhor para o negócio do consultor. Mas consultores de renome não costumam tentar prolongar compromissos ou alargar o seu âmbito. Onde quer que o relacionamento comece na pirâmide, a primeira tarefa do estranho é abordar o propósito solicitado pelo cliente. Conforme a necessidade surgir, ambas as partes podem concordar em avançar para outros objetivos.

Talvez a razão mais comum para procurar assistência seja a obtenção de informações. Sua compilação pode envolver pesquisas de atitude, estudos de custos, estudos de viabilidade, pesquisas de mercado ou análises da estrutura competitiva de uma indústria ou negócio. A empresa pode querer a experiência especial de um consultor ou informações mais precisas e atualizadas que a empresa possa fornecer. Ou a empresa pode não conseguir poupar tempo e recursos para desenvolver os dados internamente.

Muitas vezes a informação é tudo o que um cliente deseja. Mas as informações que um cliente precisa às vezes diferem daquelas que o consultor deve fornecer. Um CEO solicitou um estudo para saber se cada vice-presidente gerava trabalho suficiente para ter sua própria secretária. As pessoas que ele contatou rejeitaram o projeto porque, segundo eles, ele já sabia a resposta e um estudo caro não convenceria os vice-presidentes de qualquer maneira.

Mais tarde, o sócio da empresa de consultoria disse: “Pergunto frequentemente: o que você fará com as informações depois de obtê-las? Muitos clientes nunca pensaram nisso.” Muitas vezes o cliente só precisa aproveitar melhor os dados já disponíveis. Em qualquer caso, nenhum estranho pode fornecer conclusões úteis, a menos que compreenda porque é que a informação é procurada e como será utilizada. Os consultores também devem determinar quais informações relevantes já estão disponíveis.

Perguntas aparentemente impertinentes de ambos os lados não devem ser motivo de ofensa – elas podem ser altamente produtivas. Além disso, os profissionais têm a responsabilidade de explorar as necessidades subjacentes dos seus clientes. Devem responder aos pedidos de dados de uma forma que lhes permita decifrar e abordar outras necessidades como parte aceite da agenda do compromisso.

Os gerentes costumam dar aos consultores problemas difíceis de resolver. Por exemplo, um cliente pode querer saber se deve fabricar ou comprar um componente, adquirir ou alienar uma linha de negócios ou alterar uma estratégia de marketing . Ou a administração pode perguntar como reestruturar a organização para poder adaptar-se mais prontamente às mudanças; quais políticas financeiras adotar; ou qual é a solução mais prática para um problema de remuneração, moral, eficiência, comunicação interna, controle, sucessão gerencial ou qualquer outra coisa.

Procurar soluções para problemas deste tipo é certamente uma função legítima. Mas o consultor também tem a responsabilidade profissional de perguntar se o problema apresentado é o que mais precisa ser resolvido. Muitas vezes o cliente precisa mais de ajuda para definir o problema real; na verdade, algumas autoridades argumentam que os executivos que conseguem determinar com precisão as raízes dos seus problemas não precisam de todo de consultores de gestão. Assim, a primeira tarefa do consultor é explorar o contexto do problema. Para fazer isso, ele ou ela pode perguntar:

• Que soluções foram tentadas no passado e com que resultados?
• Que passos não experimentados em direção a uma solução o cliente tem em mente?
• Quais aspectos relacionados ao negócio do cliente não estão indo bem?
• Se o problema for “resolvido”, como a solução será aplicada?
• O que pode ser feito para garantir que a solução obtenha ampla aceitação?

Um consultor de gestão não deve rejeitar nem aceitar a descrição inicial do cliente com muita facilidade. Suponha que o problema seja apresentado como baixo moral e baixo desempenho da força de trabalho horista. O consultor que acredita nesta definição com base na fé pode passar muito tempo estudando os sintomas sem nunca descobrir as causas. Por outro lado, um consultor que rejeite demasiado rapidamente esta forma de descrever o problema terminará um processo de consultoria potencialmente útil antes de começar.

Quando possível, o caminho mais sensato é estruturar uma proposta que se concentre na preocupação declarada do cliente em um nível enquanto explora fatores relacionados – às vezes assuntos delicados dos quais o cliente está bem ciente, mas tem dificuldade em discutir com alguém de fora. À medida que as duas partes trabalham juntas, o problema pode ser redefinido. A pergunta pode mudar de, digamos, “Por que temos atitudes e desempenho ruins em termos de hora de hora?” para “Por que temos um sistema de agendamento de processos deficiente e baixos níveis de confiança dentro da equipe de gestão?”

Assim, um processo de consultoria útil envolve trabalhar com o problema conforme definido pelo cliente, de tal forma que definições mais úteis surjam naturalmente à medida que o trabalho avança. Como a maioria dos clientes – assim como as pessoas em geral – são ambivalentes quanto à necessidade de ajuda para resolver seus problemas mais importantes, o consultor deve responder habilmente às necessidades implícitas do cliente. Os gerentes de clientes devem compreender a necessidade de um consultor explorar um problema antes de começar a resolvê-lo e devem perceber que a definição do problema mais importante pode mudar à medida que o estudo avança. Mesmo o cliente mais impaciente provavelmente concordará que nem uma solução para o problema errado nem uma solução que não seja implementada são úteis.

Grande parte do valor dos consultores de gestão reside na sua experiência como diagnosticadores. No entanto, o processo pelo qual um diagnóstico preciso é formado por vezes prejudica a relação consultor-cliente , uma vez que os gestores muitas vezes têm medo de descobrir situações difíceis pelas quais possam ser culpados. Um diagnóstico competente requer mais do que um exame do ambiente externo, da tecnologia e da economia do negócio e do comportamento dos membros não-gerentes da organização. O consultor também deve perguntar por que os executivos fizeram certas escolhas que agora parecem ser erros ou ignoraram certos factores que agora parecem importantes.

Embora a necessidade de diagnóstico independente seja frequentemente citada como razão para recorrer a pessoas de fora, faz sentido envolver membros da organização cliente no processo de diagnóstico. Um consultor explica:

Geralmente insistimos que os membros da equipe do cliente sejam designados para o projeto. Eles, e não nós, devem fazer o trabalho detalhado. Nós ajudaremos, nós pressionaremos — mas eles farão isso. Enquanto isso acontece, conversamos com o CEO todos os dias durante uma ou duas horas sobre os problemas que estão surgindo e nos reunimos com o presidente uma vez por semana.

Desta forma diagnosticamos problemas estratégicos relacionados com questões organizacionais. Temos uma noção das habilidades das pessoas-chave – o que elas podem fazer e como trabalham. Quando surgem recomendações estratégicas e organizacionais, elas geralmente são bem aceitas porque foram exaustivamente testadas.

É evidente que quando os clientes participam no processo de diagnóstico, é mais provável que reconheçam o seu papel nos problemas e aceitem uma redefinição da tarefa do consultor. As principais empresas, portanto, estabelecem mecanismos como forças-tarefa conjuntas entre consultores e clientes para trabalhar na análise de dados e em outras partes do processo de diagnóstico. À medida que o processo continua, os gestores começam naturalmente a implementar ações corretivas sem terem de esperar por recomendações formais.

O trabalho termina caracteristicamente com um relatório escrito ou apresentação oral que resume o que o consultor aprendeu e recomenda com algum detalhe o que o cliente deve fazer. As empresas dedicam um grande esforço à elaboração dos seus relatórios para que a informação e a análise sejam apresentadas de forma clara e as recomendações estejam relacionadas de forma convincente com o diagnóstico em que se baseiam. Muitas pessoas provavelmente diriam que o propósito do engajamento é cumprido quando o profissional apresenta um plano de ação consistente e lógico com etapas destinadas a melhorar o problema diagnosticado. O consultor recomenda e o cliente decide se e como implementar.

Embora possa parecer uma divisão de trabalho sensata, esta configuração é, em muitos aspectos, simplista e insatisfatória. Um número incontável de relatórios aparentemente convincentes, apresentados a grandes custos, não tem qualquer impacto real porque – devido a restrições fora do domínio assumido do consultor – a relação pára na formulação de recomendações teoricamente sólidas que não podem ser implementadas.

Por exemplo, um serviço público nacionalizado num país em desenvolvimento lutou durante anos para melhorar a eficiência através de um controlo financeiro mais rigoroso das operações descentralizadas. Recentemente, um professor da principal escola de gestão do país conduziu um extenso estudo sobre a utilidade e apresentou 100 páginas de recomendações. De acordo com o CEO, este conselho ignorou grandes obstáculos – regulamentações do serviço público, condições de emprego e relações com governos estaduais e locais. Assim, o relatório acabou na estante do cliente ao lado de outros dois relatórios caros e não implementados de renomadas consultorias internacionais. Este tipo de coisas acontece com mais frequência do que os consultores de gestão gostam de admitir, e não apenas nos países em desenvolvimento.

Em casos como estes, cada lado culpa o outro. São apresentadas razões como “meu cliente não tem capacidade ou coragem para tomar as medidas necessárias” ou “este consultor não ajudou a traduzir objetivos em ações”. Quase todos os gestores que entrevistei sobre as suas experiências como clientes queixaram-se de recomendações impraticáveis. E os consultores frequentemente culpam os clientes por não terem bom senso suficiente para fazer o que é obviamente necessário. Infelizmente, esse pensamento pode levar o cliente a procurar outro candidato para jogar mais uma vez. Nos relacionamentos mais bem-sucedidos, não existe uma distinção rígida entre papéis; as recomendações formais não devem conter surpresas se o cliente ajudar a desenvolvê-las e o consultor estiver preocupado com a sua implementação.

O papel adequado do consultor na implementação é uma questão de debate considerável na profissão. Alguns argumentam que quem ajuda a pôr em prática as recomendações assume o papel de gestor e, portanto, excede os limites legítimos da consultoria. Outros acreditam que aqueles que consideram a implementação apenas como responsabilidade do cliente carecem de uma atitude profissional, uma vez que as recomendações que não são implementadas (ou são mal implementadas) são um desperdício de tempo e dinheiro. E tal como o cliente pode participar no diagnóstico sem diminuir o valor do papel do consultor, também há muitas maneiras pelas quais o consultor pode ajudar na implementação sem usurpar o trabalho do gestor.

Freqüentemente, um consultor solicitará um segundo compromisso para ajudar a instalar um novo sistema recomendado. Contudo, se o processo até este ponto não tiver sido colaborativo, o cliente poderá rejeitar um pedido de assistência na implementação simplesmente porque representa uma mudança tão repentina na natureza do relacionamento. O trabalho eficaz sobre problemas de implementação requer um nível de confiança e cooperação que é desenvolvido gradualmente ao longo do envolvimento.

Em qualquer envolvimento bem sucedido, o consultor esforça-se continuamente por compreender quais as ações, se recomendadas, que provavelmente serão implementadas e onde as pessoas estão preparadas para fazer as coisas de forma diferente. As recomendações podem limitar-se às etapas que o consultor acredita que serão bem implementadas. Alguns podem pensar que tal sensibilidade equivale a dizer ao cliente apenas o que ele quer ouvir. Na verdade, um dilema frequente para consultores experientes é se devem recomendar o que sabem ser certo ou o que sabem que será aceite. Mas se os objectivos da tarefa incluem a criação de compromisso, o incentivo à aprendizagem e o desenvolvimento da eficácia organizacional, não faz muito sentido recomendar acções que não serão tomadas.

Um problema generalizado

Ver a implementação como uma preocupação central influencia a conduta do profissional em todas as fases do trabalho. Quando um cliente solicita uma informação, o consultor pergunta como ela será utilizada e quais etapas já foram tomadas para adquiri-la. Em seguida, ele ou ela, juntamente com os membros da organização cliente, determina quais passos a empresa está pronta para seguir e como lançar ações futuras. Um consultor constrói continuamente apoio para a fase de implementação, fazendo perguntas focadas na ação, discutindo repetidamente o progresso alcançado e incluindo membros da organização na equipe.

Segue-se que os gestores devem estar dispostos a experimentar novos procedimentos durante um trabalho – e não esperar até ao final do projecto antes de começar a implementar a mudança. Quando as inovações são bem sucedidas, são institucionalizadas de forma mais eficaz do que quando simplesmente recomendadas sem alguma demonstração do seu valor. Para que a implementação seja verdadeiramente eficaz, é necessário desenvolver a prontidão e o compromisso com a mudança, e os membros do cliente devem aprender novas formas de resolver problemas para melhorar o desempenho organizacional. A forma como estes objectivos são alcançados depende de quão bem ambas as partes compreendem e gerem o processo de todo o trabalho.

É muito mais provável que as pessoas utilizem e institucionalizem inovações comprovadamente bem-sucedidas do que recomendações meramente estabelecidas no papel. As experiências com a implementação de procedimentos durante o curso de um projeto, e não após a conclusão da tarefa, tiveram resultados muito bons. Em suma, uma implementação eficaz requer consenso, compromisso e novas técnicas de resolução de problemas e métodos de gestão.

A utilidade de qualquer envolvimento para uma organização depende do grau em que os membros chegam a acordo sobre a natureza dos problemas e oportunidades e sobre ações corretivas apropriadas. Caso contrário, o diagnóstico não será aceite, as recomendações não serão implementadas e os dados válidos poderão ser retidos. Para fornecer recomendações sólidas e convincentes, um consultor deve ser persuasivo e ter habilidades analíticas afinadas. Mas o mais importante é a capacidade de conceber e conduzir um processo para (1) construir um acordo sobre quais os passos necessários e (2) estabelecer a dinâmica necessária para concretizar estes passos. A observação de um consultor resume bem isso:

Para mim, consultoria eficaz significa convencer um cliente a tomar alguma atitude. Mas essa é a ponta do iceberg. O que apoia isso é estabelecer acordo suficiente dentro da organização para que a ação faça sentido – em outras palavras, não apenas fazer com que o cliente se mova, mas obter apoio suficiente para que o movimento seja bem-sucedido. Para fazer isso, um consultor precisa de excelentes técnicas de resolução de problemas e da capacidade de persuadir o cliente através da lógica de sua análise. Além disso, é necessário que haja um número suficiente de intervenientes-chave envolvidos, cada um com uma participação na solução, para que esta tenha sucesso. Portanto, o consultor precisa desenvolver um processo através do qual possa identificar quem é importante envolver e como interessá-los.

Os consultores podem avaliar e desenvolver a prontidão e o comprometimento do cliente com a mudança considerando as seguintes questões:

• Que informações o cliente aceita ou resiste prontamente?
• Que motivos não expressos poderão existir para procurar a nossa ajuda?
• Que tipos de dados esse cliente resiste em fornecer? Por que?
• Quão dispostos estão os membros da organização, individualmente e em conjunto, a trabalhar connosco na resolução destes problemas e no diagnóstico desta situação?
• Como podemos moldar o processo e influenciar o relacionamento para aumentar a prontidão do cliente para as ações corretivas necessárias?
• Esses executivos estão dispostos a aprender novos métodos e práticas de gestão?
• Aqueles em níveis mais elevados ouvem? Serão influenciados pelas sugestões das pessoas mais abaixo? Se o projeto aumentar a comunicação ascendente, como reagirão os níveis superiores de gestão?
• Até que ponto este cliente considerará uma contribuição para a eficácia e adaptabilidade organizacional global como um objectivo legítimo e desejável?

Os gestores não devem necessariamente esperar que os seus conselheiros façam estas perguntas. Mas devem esperar que os consultores se preocupem com questões deste tipo durante cada fase do trabalho.

Além de aumentar o compromisso através do envolvimento do cliente durante cada fase, o consultor pode despertar o entusiasmo com a ajuda de um aliado da organização (não necessariamente a pessoa mais responsável pelo trabalho). Qualquer que seja a posição do aliado na organização, ele deve compreender os propósitos e os problemas do consultor. Esse patrocinador pode ser inestimável para fornecer informações sobre o funcionamento da empresa, novas fontes de informação ou possíveis pontos problemáticos. O papel é semelhante ao do informante-colaborador na pesquisa de campo em antropologia cultural, e muitas vezes é mais bem-sucedido quando não é explicitamente procurado.

Se conduzidas com habilidade, as entrevistas para coletar informações podem, ao mesmo tempo, criar confiança e prontidão para aceitar a necessidade de mudança em toda a organização. A abordagem do consultor deve demonstrar que o motivo das entrevistas não é descobrir o que está errado para atribuir culpas, mas sim encorajar ideias construtivas para melhoria. Então, os membros de todos os níveis da organização passam a ver o projeto como algo útil e não como uma inquisição indesejada. Ao localizar resistência ou aceitação potencial, as entrevistas ajudam o consultor a saber quais ações corretivas funcionarão e quase sempre revelam soluções mais sólidas e mais disposição para enfrentar dificuldades do que a alta administração esperava. E também podem revelar que os potenciais resistentes têm dados e pontos de vista válidos. Consultores sábios aprendem que a “resistência” muitas vezes indica fontes de insights especialmente importantes e de outra forma inalcançáveis.

O relacionamento com o cliente principal é especialmente importante para desenvolver consenso e comprometimento. Desde o início, um relacionamento eficaz torna-se uma busca colaborativa por respostas aceitáveis ​​às reais preocupações do cliente. Idealmente, cada reunião envolve relatórios bidirecionais sobre o que foi feito desde o último contato e discussão sobre o que ambas as partes devem fazer a seguir. Desta forma, desenvolve-se um processo de influência mútua, com mudanças naturais na agenda e no foco à medida que o projecto continua.

Embora eu tenha exagerado um pouco o nível de colaboração normalmente possível, estou convencido de que uma consultoria de gestão eficaz é difícil, a menos que o relacionamento avance mais na direção colaborativa do que a maioria dos clientes espera. Uma consultoria bem-sucedida é cara, não só porque os honorários dos bons consultores são elevados, mas também porque os gestores seniores devem estar envolvidos em todo o processo.

Os consultores de gestão gostam de deixar para trás algo de valor duradouro. Isto significa não só melhorar a capacidade dos clientes para lidar com questões imediatas, mas também ajudá-los a aprender os métodos necessários para lidar com desafios futuros. Isso não significa que profissionais eficazes trabalhem sozinhos. Clientes satisfeitos irão recomendá-los a outras pessoas e convidá-los-ão a voltar na próxima vez que houver necessidade.

Os consultores facilitam a aprendizagem incluindo membros da organização nos processos da tarefa. Por exemplo, demonstrar uma técnica apropriada ou recomendar um livro relevante muitas vezes resulta mais do que realizar silenciosamente uma análise necessária. Quando a tarefa exigir um método fora da área de atuação do profissional, ele poderá recomendar outros consultores ou programas educacionais. Contudo, alguns membros da gestão poderão necessitar de adquirir competências complexas que só poderão aprender através de experiência orientada ao longo do tempo.

Com um forte envolvimento do cliente em todo o processo, haverá muitas oportunidades para ajudar os membros a identificar as necessidades de aprendizagem. Freqüentemente, um consultor pode sugerir ou ajudar a criar oportunidades para aprender sobre métodos de planejamento de trabalho, atribuições de forças-tarefa, processos de definição de metas e assim por diante. Embora o profissional eficaz esteja preocupado com a aprendizagem executiva durante todo o trabalho, pode ser sensato não citar isto como um objetivo explícito. Os gestores podem não gostar da ideia de serem “ensinados a gerir”. Falar demais sobre aprendizagem do cliente parece presunçoso – e é.

Aprender durante os projetos é uma via de mão dupla. Em cada trabalho, os consultores devem aprender como ser mais eficazes na concepção e condução de projetos. Além disso, a vontade de aprender do profissional pode ser contagiante. Nos melhores relacionamentos, cada parte explora a experiência com a outra para aprender mais com ela. ³

Por vezes, uma implementação bem-sucedida requer não apenas novos conceitos e técnicas de gestão, mas também atitudes diferentes em relação às funções e prerrogativas de gestão ou mesmo mudanças na forma como o propósito básico da organização é definido e executado. O termo eficácia organizacional é usado para implicar a capacidade de adaptar estratégias e comportamentos futuros às mudanças ambientais e de otimizar a contribuição dos recursos humanos da organização.

Os consultores que incluem este propósito na sua prática contribuem para a tarefa mais importante da gestão de topo – manter a viabilidade futura da organização num mundo em mudança. Este pode parecer um objectivo demasiado vasto para muitos compromissos. Mas assim como um médico que tenta melhorar o funcionamento de um órgão pode contribuir para a saúde de todo o organismo, o profissional se preocupa com a empresa como um todo, mesmo quando a atribuição imediata é limitada.

Muitos projectos produzem mudanças num aspecto do funcionamento de uma organização que não duram ou que se revelam contraproducentes porque não se integram com outros aspectos do sistema. Se funcionários de nível inferior de um departamento assumirem novas responsabilidades, o atrito poderá resultar em outro departamento. Ou uma nova estratégia de marketing que faz muito sentido devido às mudanças no ambiente pode fracassar devido ao seu impacto imprevisto na produção e na programação. Dado que tais repercussões são prováveis, os clientes devem reconhecer que, a menos que as recomendações tenham em conta o quadro completo, poderão ser impossíveis de implementar ou poderão criar dificuldades futuras noutros locais da empresa.

Promover a eficácia geral faz parte de cada etapa. Ao ouvir as preocupações de um cliente sobre um departamento, o consultor deve relacioná-las com o que está acontecendo em outros lugares. Ao trabalhar nas questões atuais, ele também deve pensar nas necessidades futuras. Ao absorver as explicações dos gestores sobre a dificuldade do progresso, o consultor deve considerar também outras possíveis barreiras. Desta forma, o profissional contribui para a eficácia global, abordando questões imediatas com sensibilidade aos seus contextos mais amplos. E os clientes não devem presumir automaticamente que os consultores que levantam questões mais amplas estão apenas tentando conseguir mais trabalho para si próprios. Analisar como a preocupação imediata do cliente se enquadra no quadro geral é, afinal, responsabilidade do profissional.

Mudanças importantes na utilização dos recursos humanos raramente acontecem apenas porque um consultor as recomenda. Os profissionais podem ter mais influência através dos métodos que demonstram na condução do próprio processo de consultoria. Por exemplo, se os consultores acreditam que partes de uma organização precisam se comunicar melhor, eles podem solicitar consistentemente a opinião dos outros sobre o que está sendo discutido ou sugerir forças-tarefa de projeto compostas por pessoas de diferentes níveis ou departamentos. Quando um gerente descobre que a arma secreta de um consultor para resolver algum problema não era uma análise sofisticada, mas simplesmente (e habilmente) pedir sugestões às pessoas mais intimamente envolvidas, o gerente aprende o valor de uma melhor comunicação ascendente. Os melhores profissionais incentivam os clientes a melhorar a eficácia organizacional, não escrevendo relatórios ou recomendando livros sobre o assunto, mas modelando métodos de motivação que funcionam bem.

O louva-a-deus predador

Os consultores não são cruzados empenhados em reformar estilos e pressupostos de gestão. Mas um diagnóstico profissional deve incluir a avaliação da eficácia organizacional global, e o processo de consultoria deve ajudar a reduzir quaisquer barreiras à melhoria que sejam descobertas. Bons conselheiros são praticantes, não pregadores, mas as suas práticas são consistentes com as suas crenças. Quando o processo de consultoria estimula experiências com formas mais eficazes de gestão, pode dar a sua contribuição mais valiosa para a prática de gestão.

Mais ênfase no processo

O aumento do consenso, do compromisso, da aprendizagem e da eficácia futura não são propostos como substitutos dos objectivos mais habituais da consultoria de gestão, mas como resultados desejáveis ​​de qualquer processo de consultoria realmente eficaz. A medida em que podem ser incorporadas em métodos para alcançar objectivos mais tradicionais depende da compreensão e da habilidade com que toda a relação de consultoria é gerida. Tais propósitos têm recebido mais atenção na literatura sobre desenvolvimento organizacional e nos escritos de consultores comportamentais do que no campo da consultoria de gestão. (Para leituras recomendadas nestes campos, consulte a barra lateral “Leituras Selecionadas”.) Mas os objetivos comportamentais podem ser melhor alcançados quando integrados com abordagens mais tradicionais. E os clientes têm o direito de esperar que todos os consultores de gestão, qualquer que seja a sua especialidade, sejam sensíveis às relações e processos humanos e qualificados para melhorar a capacidade da organização de resolver problemas futuros e presentes.

Esta tendência é significativa para as empresas de consultoria porque requer competências processuais que necessitam de mais ênfase nas políticas de recrutamento e desenvolvimento de pessoal das empresas. É igualmente significativo para os gestores que necessitam não apenas de aconselhamento especializado, mas também de ajuda prática para melhorar o desempenho futuro da organização.

À medida que os gestores compreendem a gama mais ampla de propósitos que uma consultoria de excelência pode ajudar a alcançar, eles selecionarão os consultores de forma mais sensata e esperarão deles mais valor. E à medida que os clientes aprendem a expressar novas necessidades, os bons consultores aprendem como atendê-las.

Leituras selecionadas

A ideia de que o sucesso da consultoria depende unicamente da experiência analítica e da capacidade de apresentar relatórios convincentes está a perder terreno, em parte porque há agora mais pessoas nas organizações com as técnicas analíticas necessárias do que nos anos de expansão da “consultoria estratégica”. Cada vez mais, os melhores consultores de gestão definem o seu objectivo não apenas como recomendar soluções, mas também como ajudar a institucionalizar processos de gestão mais eficazes.

por Arthur N. Turner – HBR