balancos pos pandemicos

Empresas com seus balanços pós-pandêmicos

Como as empresas podem lidar com seus balanços pós-pandêmicos

Em meio à pandemia, as empresas do Reino Unido receberam um fluxo de apoio de crédito imposto pelo governo para estabilizar e apoiar as empresas. Na hora de retribuir isso, Martin Gray, diretor administrativo da Kroll, aconselhou as empresas a manterem comunicações claras com as partes interessadas e a contemplar planos para reestruturar seus negócios.

Os efeitos da recessão do coronavírus empurraram as empresas em todo o Reino Unido à beira do colapso – ameaçando enormes perdas no valor dos ativos e empregos. Ao longo do ano passado, os piores impactos possíveis desta situação foram compensados, com empresas do Reino Unido sendo apoiadas com iniciativas estaduais durante o auge da pandemia Covid-19. De acordo com Gray, que é Diretor-Superintendente na prática de assessoria em reestruturação da Kroll, a maior parte do apoio disponível foi por meio de produtos de dívida, o que pode estar prestes a colocar novas pressões sobre as empresas à medida que o país encerra as medidas de bloqueio.

Gray explicou: “A consequência das várias iniciativas que foram fornecidas desde o início da pandemia acabou por levar a um aumento substancial no nível de responsabilidades nos balanços das empresas do Reino Unido. Essa liquidez necessária foi amplamente obtida por meio de linhas de crédito com HMRC, fornecedores, proprietários e aumento de empréstimos bancários. Tudo isso deve ser reembolsado pelas empresas em um período de tempo relativamente curto e em um ponto em que permanece um nível inerente de incerteza sobre as perspectivas do mercado. ”

Na maioria das circunstâncias, o montante do passivo circulante aumentou desproporcionalmente a um ponto em que o nível de suporte dessas partes interessadas “foi maximizado”, enquanto eles esperam que esses níveis de passivo diminuam novamente “dentro de um período de tempo relativamente curto”. De forma realista, no estado atual das coisas, no entanto, isso pode não ser possível para a maioria das empresas “dependendo do setor, situação de liquidez e níveis de lucratividade”.

À medida que se aproxima o momento de pagar as dívidas, Gray afirmou que agora é “crítico” para as empresas manterem comunicação regular com as principais partes interessadas. Ao fazer isso, eles podem garantir que todos permaneçam informados e apoiem a direção que está sendo tomada, em um momento em que os stakeholders perdendo a paciência podem significar a ruína das empresas. Ao mesmo tempo, os diretores precisam usar essa janela de tempo de forma produtiva, para pesar o que vem a seguir.

“É imperativo que os diretores planejem de forma proativa os desafios à medida que navegam para sair do outro lado da pandemia Covid-19”, prosseguiu Gray. “Ao fazer isso, é importante considerar a composição de seu balanço patrimonial, como ele evoluiu nos últimos 12 meses e quais ações precisam ser tomadas para resolver esse desequilíbrio … Quando necessário, os diretores devem considerar as opções disponíveis para reestruturar o balanço patrimonial para ficar mais alinhado às necessidades de fluxo de caixa do negócio. Isso pode incluir a redução ou normalização de seus passivos circulantes com uma solução de dívida de longo prazo mais administrável. ”

Existem vários caminhos para encontrar essa solução, de acordo com o especialista da Kroll. Isso pode incluir fontes tradicionais de financiamento ou uma recapitalização por meios de capital. No entanto, em certas circunstâncias, nenhuma dessas opções pode estar disponível ou ser considerada adequada. Nestes casos, o Governo do Reino Unido anunciou um novo Esquema de Empréstimo de Recuperação – apoiando o empréstimo de até £ 10 milhões para empresas individuais e até £ 30 milhões para um grupo. À medida que as empresas buscam se recuperar da incerteza da pandemia e administrar suas dívidas, o uso desses recursos pode incluir gerenciamento de fluxo de caixa, crescimento e investimento.

Concluindo, Gray disse: “Portanto, a Kroll recomenda que os diretores façam uma avaliação crítica de seus negócios para garantir que sejam tomadas medidas oportunas e adequadas para criar uma plataforma estável para apoiar financeiramente e salvaguardar a longevidade de seus negócios”.

Com 5.000 profissionais em 30 países, a Kroll é uma das maiores redes de consultoria do mundo. A organização oferece suporte a clientes nas áreas de finanças corporativas, fusões e aquisições, reestruturação, soluções jurídicas e de negócios, análise de dados e conformidade regulatória.

analise da cadeira de suprimentos gerenciamento

Análise da cadeia de suprimentos

Análise da cadeia de suprimentos para gerenciamento de estoque ideal

Um número crescente de organizações da cadeia de suprimentos está adotando análises prescritivas – a forma mais madura de análise – como um meio de otimizar seu gerenciamento de estoque. Luc Baetens, um parceiro da consultoria de transformação de negócios Möbius, descreve o caminho que a cadeia de suprimentos pode seguir em direção à análise de inventário prescritiva.

A adoção de insights baseados em dados pode ser um fator decisivo para o gerenciamento de inventário. Usando dados, as empresas podem chegar ao equilíbrio ideal entre os interesses frequentemente diferentes das principais partes interessadas, como vendas, finanças, manufatura e cadeia de suprimentos. É aqui que entra a análise de dados, fornecendo tanto a supervisão quanto os detalhes para tomar as melhores decisões, com rapidez.

Para obter o máximo da análise de inventário, é recomendável mover uma etapa de cada vez. A cada etapa, as pessoas aprendem e se acostumam com novas técnicas. E cada nova técnica traz ganhos adicionais que pagam pelo investimento adicional.

análise da cadeia de suprimentos para gerenciamento de estoque ideal

análise da cadeia de suprimentos para gerenciamento de estoque ideal

A etapa de análise descritiva cria visibilidade nos níveis de estoque em toda a cadeia de suprimentos. Relatórios ponta a ponta mostram a posição do estoque na cadeia de abastecimento. Eles podem revelar como os estoques de matéria-prima, produto intermediário e produtos acabados cobrem as vendas. As pessoas aprendem a pensar em valor e não apenas em unidades. E eles começam a ver como os estoques em níveis diferentes se somam para atender à mesma demanda.

A utilidade da análise descritiva é que ela combina informações para torná-la rápida e fácil de consultar. Mas não ajuda os planejadores a encontrar os itens que requerem atenção.

A análise de diagnóstico ajuda a identificar faltas ou estoques excessivos e entender suas causas. Ajuda os planejadores a ir direto para as unidades de manutenção de estoque que precisam de ação. Existe mais estoque do que o necessário? O que podemos fazer sobre isso? Como podemos evitar isso no futuro? Somos pequenos? Isso criará um problema?

A análise de diagnóstico de inventário também encorajará a administração a olhar além do valor total do inventário. Ao mostrar a qualidade do inventário, mostra a diferença entre estoques saudáveis ​​e não saudáveis. Para tornar isso possível, a empresa precisa de metas de estoque detalhadas, mas essas metas não precisam ser precisas. Técnicas simples geralmente são suficientes para determinar os estoques mínimo e máximo adequados.

A análise preditiva alertará sobre possíveis faltas e riscos de estoques obsoletos e de baixa rotação. Ao combinar dados sobre estoques e demanda, os algoritmos podem alertar os planejadores se os estoques correm o risco de ultrapassar sua vida útil. Eles podem criar avisos se os estoques atingirem níveis criticamente baixos e levar à perda de vendas muito em breve.

Para esses aplicativos, a análise precisa de informações de inventário detalhadas (em nível de lote, por exemplo), dados mestre confiáveis ​​e informações de demanda. A lógica se torna mais complexa, exigindo mais conhecimento das pessoas da cadeia de suprimentos. É por isso que é melhor começar fácil.

Finalmente, a análise prescritiva pode sugerir ações para melhorar a eficiência do inventário. Essas ações não devem ser simplesmente “lançar uma reposição”, é claro. Esse tipo de proposta deve vir do sistema de planejamento. A análise de estoque deve sugerir soluções que um sistema de planejamento básico não pode, como “mover o excesso de estoque do local A para o local B para reduzir o risco de obsolescência.”

A análise prescritiva também pode examinar os próprios parâmetros de inventário. Ao analisar dados de estoque, suprimento e demanda, ele pode propor alterações nos estoques de segurança, tamanhos de lote, prazos de entrega ou outros parâmetros de planejamento.

Kapsch uma transformacao estrategica

Kapsch: uma transformação estratégica

Kapsch TrafficCom transforma seus negócios para fornecer soluções de mobilidade inteligentes globalmente

A empresa de tecnologia familiar se reinventa para oferecer soluções globais de mobilidade inteligente para os desafios de tráfego do século 21, trabalhando com Strategy &.

Há uma magia emocionante em assistir o tráfego noturno disparar em uma paisagem urbana iluminada. As luzes se transformam em padrões coloridos enquanto milhões de veículos dançam em direção a destinos diferentes, seus tempos moderados por luzes, pedágios e padrões de estradas. No século 21, esse mosaico está sendo infundido com novas tecnologias que estão ajudando a acelerar as viagens, reduzir a poluição e evitar congestionamentos de maneiras que mudarão significativamente a vida urbana. Na vanguarda dessa transformação está a Kapsch TrafficCom, parte do Grupo Kapsch, uma empresa familiar que está em processo de transformação de seu próprio negócio para se manter à frente dessas mudanças.

Kapsch foi fundada como uma oficina de precisão em Viena 1892 para construir equipamentos de telefone e dispositivos telegráficos Morse. Ao longo do século passado, o ritmo dos negócios da própria Kapsch mudou muitas vezes, tanto quanto o tráfego flui, conforme a tecnologia mudou e novos mercados surgiram. Por volta da virada deste século, a Kapsch passou a investir em sistemas eletrônicos de cobrança de pedágio, e os instalou em todo o mundo. Hoje, a tecnologia de ponta de tráfego e mobilidade da empresa atinge milhões de veículos em todo o mundo. Kapsch é uma marca bem conhecida na Áustria e o grupo matriz, que emprega mais de 7.000 pessoas, tem receitas de 1,1 bilhão de euros, dos quais 700 milhões de euros vêm das operações da Kapsch TrafficCom.

A Kapsch TrafficCom introduziu uma nova estrutura corporativa que refletia a abordagem de Estratégia e Adequação  ao Crescimento *. Ajudou a liberar mais de US $ 100 milhões para novos investimentos desde 2014.

Mudar de faixa

Em 2014, Georg Kapsch, membro da quarta geração que agora lidera a empresa, percebeu que era hora de mudar de marcha novamente. O mercado de sistemas de pedágio no centro dos negócios da Kapsch TrafficCom não estava crescendo rápido o suficiente para atender às ambições da empresa. Ao mesmo tempo, havia um verdadeiro entusiasmo em torno dos mercados de tráfego relacionados. As áreas urbanas em todo o mundo estão se tornando mais populosas, com o número total de quilômetros rodados deve  aumentar  de 25,8 bilhões em 2010 para 67,1 bilhões até 2050. Os municípios precisam de sistemas inteligentes para regular esse fluxo, aliviar o congestionamento e estimular a produtividade, e ao mesmo tempo o tempo reduz a poluição e os acidentes.

“Vimos as oportunidades claramente definidas”, disse Georg Kapsch, que agora está no quarto ano de seu plano estratégico do Programa 2020. O objetivo é evoluir de um provedor nacional de sistemas de pedágio para um líder global no desenvolvimento e entrega de soluções holísticas de mobilidade e gerenciamento de infraestrutura.

O empresário, que assumiu a presidência em 2001, tem uma visão de futuro em que carros conectados, equipados com acesso à internet, se comuniquem constantemente com outros veículos e infraestrutura rodoviária para oferecer novas formas de morar, estacionar e fazer compras. Isso incluiria novos serviços que ajudam as pessoas a navegar e comunicações inteligentes embutidas nas cidades do futuro, tornando disponíveis todas as diferentes opções de viagens: de carros a transportes públicos a bicicletas e veículos autônomos. “Sabíamos que era o momento certo para transformar nosso negócio e organização, e já fizemos isso com sucesso em 2001”, diz ele.

“Nossa ambição sempre foi e ainda é ser um líder global no fornecimento de soluções de mobilidade inteligente do século 21 para pessoas em todo o mundo. Estamos mais bem preparados do que nunca para ter sucesso na próxima década. ”

Georg Kapsch

Desempenhe para inovar

A reinvenção da Kapsch TrafficCom é um estudo de caso sobre como casar as demandas de uma empresa familiar fiscalmente conservadora, mas visionária, com uma estrutura estratégica projetada para aumentar o desempenho por meio de investimentos em inovação e redução de custos. Na época, a estratégia de consultoria de negócios da PwC, Strategy & trabalhou em estreita colaboração com Kapsch, a fim de traçar um curso para entregar o Programa 2020, usando os cinco pilares de sua   filosofia de transformação de negócios Fit for Growth : estratégia, capacidades, custo, organização e cultura. Uma pedra angular do programa Kapsch, sobre o qual seus objetivos estratégicos finais foram fundados, foi a redução de custos aumentando a eficiência e a produtividade para financiar a transformação do negócio. A solução foi trabalhar para melhorar o desempenho.

Adequado para o crescimento é uma filosofia que se concentra em distinguir custos bons e ruins e encontrar maneiras de reduzi-los. Os bons custos se baseiam nas capacidades essenciais de uma empresa e ajudam a aumentar as receitas. Por exemplo, no mundo da Kapsch TrafficCom, isso significa focar na entrega de novos produtos e serviços em serviços de gerenciamento de pedágio, como a tecnologia no veículo que permite aos usuários viajar sem problemas em sistemas de pedágio equivalentes ao roaming para comunicação móvel. Este é também um alicerce das soluções de mobilidade inteligente do futuro, pois conecta as redes rodoviárias nacionais aos ambientes urbanos: uma saída das rodovias para as ruas da cidade. Não é surpreendente que Kapsch tenha investido em tecnologia para pedágios eletrônicos nas pontes e túneis em Manhattan, em Nova York, a partir de Nova Jersey, nos Estados Unidos.

No processo de transformação, ineficiências e gastos desnecessários foram eliminados: os custos ruins. Uma equipe de consultoria da Strategy & trabalhou com a Kapsch TrafficCom para agilizar as operações administrativas e de back-office, eliminando a duplicação de trabalho em várias partes da empresa e desafiando os gastos externos. Os processos de engenharia também foram examinados de perto e ferramentas eficazes foram introduzidas na busca pela excelência operacional. Junto com Kapsch, a equipe trabalhou para priorizar os custos para alocar os gastos para o desenvolvimento de negócios futuros. “As metas de desempenho eram realmente ambiciosas”, diz Peter Schuchlenz, vice-presidente executivo da Kapsch TrafficCom e líder do programa de transformação, “mas juntos vencemos [eles]”

consumidor digital

Consumidores Digitais redução com fim da pandemia

Consumidores Digitais comentam que irão reduzir a sua participação nos canais digitais quando a pandemia acabar e o que isso significará para as empresas.

A pandemia COVID-19 impulsionou a rápida adoção de canais digitais em todos os países e setores, mas o crescimento digital estagnou nos últimos seis meses e pode começar a diminuir assim que a pandemia diminuir – mesmo que a adoção digital total permaneça bem acima dos níveis pré-pandêmicos. Essa é uma das descobertas de uma nova pesquisa da McKinsey sobre o sentimento do consumidor global realizada em abril de 2021. As empresas podem procurar manter os novos consumidores digitais melhorando as experiências digitais, investindo em “phygital”,1 e colocar a confiança do consumidor no centro de tudo o que fazem.

A pesquisa sugere que as indústrias em todas as regiões experimentaram uma média de crescimento de 20 por cento em “totalmente digital”2 usuários nos seis meses encerrados em abril de 2021, aproveitando os ganhos anteriores no início da pandemia. Durante o mesmo período, foram principalmente os mais jovens se juntando às fileiras dos usuários digitais.

Mas, com os consumidores atingindo altos níveis de penetração digital na maioria das regiões e setores, a aceleração dos canais digitais agora parece ter se estabilizado tanto na Europa quanto nos Estados Unidos, com consumidores em alguns setores dizendo que usarão menos os canais digitais freqüentemente assim que a pandemia terminar. Como resultado, mesmo que a adoção digital total permaneça acima dos níveis pré-pandêmicos, muitos setores e regiões podem ver uma mudança líquida negativa modesta no uso digital pós-pandêmico em relação a 2020.

Os setores mais vulneráveis ​​à perda de consumidores digitais podem ser aqueles que viram os maiores ganhos na adoção digital durante a pandemia. Os novos usuários tinham pouca escolha durante os bloqueios a não ser abraçar os canais digitais, e os canais em que eles entraram tinham maior probabilidade de ter sido construídos recentemente e com uma experiência de usuário menos satisfatória do que os já estabelecidos.

Embora surjam diferenças entre países, regiões e setores, os consumidores tendem a ter expectativas semelhantes em todos os lugares, de acordo com nossa pesquisa. Além disso, os consumidores que anteriormente estavam limitados (ou pelo menos acostumados) a ofertas mais locais do mundo físico antes da pandemia (por exemplo, na educação e saúde) aprenderam a acessar esses serviços digitalmente e, dada a natureza digital sem fronteiras, a acessar eles globalmente também – mesmo que seus provedores locais disponibilizassem mais desses serviços digitalmente. Uma vez expostos às melhores experiências e ofertas em todos os setores e em todo o mundo, os consumidores cada vez mais experientes em digital podem relutar em se contentar com menos.

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Empresas ou Negócios, Participação, Aquisição/Compra

O que é Aquisição de Empresas ou Negócios?

Aquisição de empresas ou negócios é o processo de compra de uma empresa para aproveitar os pontos fortes ou fracos da empresa que fez a compra. Também pode ser definido como uma ação corporativa em que uma empresa adquire a propriedade de outra empresa comprando a maioria, senão todas as participações da outra empresa. Isso permite, portanto, que a empresa adquirente assuma o controle da empresa recém-adquirida. Uma aquisição ocorre quando uma empresa compradora obtém mais de 50% da propriedade de uma empresa-alvo. Como parte da troca, a empresa adquirente frequentemente compra as ações da empresa-alvo e outros ativos, o que permite que a empresa adquirente tome decisões sobre os ativos recém-adquiridos sem a aprovação dos acionistas da empresa-alvo. As aquisições podem ser pagas em dinheiro, nas ações da empresa adquirente ou uma combinação de ambos.
O processo começa com a definição do tipo de negócio que daria uma boa aquisição. Geralmente, negócios dentro do mesmo segmento ou um segmento de mercado altamente complementar são visados. Uma vez definido, o negócio-alvo é abordado e, caso seja demonstrado interesse, é realizada uma diligência devida para apurar as condições financeiras e outras condições do negócio. Quando os termos financeiros são acordados e o contrato é assinado, começa a parte da incorporação da aquisição. Processos, pessoas e produtos sobrepostos são avaliados e as peças de melhor desempenho são mantidas.

Considerações de compra durante a aquisição de empresas ou negócios

Cada aquisição de negócios traz consigo seus próprios desafios, alguns muito complexos e outros rotineiros, envolvendo questões comerciais, jurídicas e de relacionamento interpessoal. Para ter a maior probabilidade de manusear esses itens adequadamente e de sucesso no processo de compra e propriedade do negócio, é do melhor interesse do (s) comprador (es) levar devidamente em consideração muitas considerações ao investigar o novo negócio venture, bem como consultoria de serviços de profissionais como advogados, contadores, etc. Abaixo estão algumas considerações e etapas importantes que um comprador deve realizar ao decidir comprar um negócio.

(1) Due Diligence: este é o termo legal para avaliar cuidadosamente todos os aspectos do novo empreendimento que está sendo adquirido. Um comprador deve, portanto, contratar os serviços de consultores profissionais cuja função será criar uma lista de verificação de devida diligência e uma lista de perguntas e questões que precisam ser respondidas e resolvidas para a satisfação do comprador, mesmo quando o comprador analisa e obtém uma melhor compreensão do negócio. Alguns exemplos de perguntas a serem respondidas incluem:

• Qual é a história financeira recente da empresa?
• Algum problema de competição?
• O preço pago pelo negócio é o preço “certo”?
• Por que o negócio está à venda? Alguma outra parte tem o direito de prioridade para comprá-lo?
• Quais são o fluxo de caixa, equipamento, pessoal e outras necessidades do negócio para operar com sucesso?
• O que realmente está sendo comprado: estoque, equipamento, matéria-prima, contas a receber, contratos, uma lista de clientes, uma lista de clientes, um aluguel?
• Qual é a condição dos ativos que estão sendo adquiridos? etc.

(2-) Considerações de financiamento: Se a compra for financiada, o contrato de compra deve prever que o comprador tenha uma oportunidade razoável de solicitar e obter um compromisso vinculante para esse financiamento. O comprador deve buscar diligentemente esse financiamento, pois a obtenção de um compromisso de empréstimo pode levar algum tempo, e o fechamento do financiamento pode ser um processo desafiador para o comprador, especialmente se o financiamento estiver sendo fornecido por meio de um programa governamental especial, como um empréstimo SBA, tal como os programas de empréstimo 7 (a) ou 504.

• Gestão do Negócio: Antes de adquirir o negócio, os compradores devem ter um entendimento sólido da escolha da entidade para operar o negócio, quem será o proprietário dessa entidade, que irá administrar os assuntos do dia-a-dia do negócio (por exemplo, diretores ou gerentes), como os diretores ou gerentes serão remunerados e incentivados, e como os proprietários irão monitorar os diretores ou gerentes.

• Configure cuidadosamente a Equipe de Aquisição do Comprador: Comprar um negócio envolve muitos riscos e, para ser feito com mais sucesso, requer uma equipe experiente de profissionais e consultores para auxiliar o comprador durante o processo de compra. Cada membro da equipe de aquisição do comprador deve trazer a quantidade certa de habilidades, treinamento e experiência para permitir que o comprador trabalhe adequadamente no processo de compra: um advogado com experiência em empresas de compra para reconhecer os problemas e riscos críticos e ajudar o comprador a navegar por eles ; um banqueiro, banqueiro de investimento ou um intermediário / corretor de negócios para auxiliar na obtenção de financiamento para aquisição e, se desejado ou necessário, investimento de capital; e um contador experiente para revisar as declarações de impostos e demonstrações financeiras da empresa e trabalhar com o credor.

Goodwill de empresas ou negócios

Goodwill pode ser definido como um ativo, mas não pode ser visto ou tocado, portanto, é referido como um ativo intangível. Também pode ser definido como o excesso das considerações de compra sobre o valor total dos ativos menos passivos. Surge como resultado da conexão, reputação e eficiência de um negócio. Não é um ativo tangível e não pode ser realizado até que o negócio seja vendido.

Razões para goodwill

• Para proteção de patentes e direitos autorais
• A localização de um estabelecimento comercial também pode induzir o comprador a pagar pelo fundo de comércio.
• Habilidade gerencial: A eficácia e eficiência da gestão de uma empresa pode dar-lhes a reputação necessária,
• Qualidade dos produtos: A qualidade, durabilidade dos produtos de uma empresa pode conferir-lhe um bom nome.
• Posse de monopólio parcial: quando uma empresa não se depara com muita concorrência no mercado, pode se tornar monopolista.

Avaliação de Goodwil

Não existe um método real de avaliação do goodwill. No entanto, os seguintes métodos podem ser usados-

• Número de anos
• Super lucro
• Número de vezes da receita bruta anual de taxas
• Excesso do valor de um negócio sobre o valor realizável.

Características do Goodwill

• O valor é subjetivo
• Não pode ser vendido separadamente dos outros ativos da empresa
• Pode oscilar desde o dia de hoje

Razões para aquisição de empresas ou negócios

As empresas realizam aquisições por vários motivos. Eles podem estar buscando obter economias de escala, maior participação de mercado, maior sinergia, reduções de custos ou novas ofertas de nicho. Se desejam expandir suas operações para outro país, comprar uma empresa existente pode ser a única forma viável de entrar no mercado estrangeiro ou pelo menos a maneira mais fácil: A empresa adquirida já terá seu próprio pessoal (mão de obra e gestão), a marca e outros ativos intangíveis, garantindo que a empresa adquirente comece com uma boa carteira de clientes.
As aquisições são frequentemente feitas como parte da estratégia de crescimento de uma empresa, quando é mais benéfico assumir as operações de uma empresa existente do que expandir por conta própria. As grandes empresas acabam tendo dificuldade em continuar crescendo sem perder eficiência. Seja porque a empresa está se tornando muito burocrática ou porque enfrenta restrições de recursos físicos ou logísticos, eventualmente sua produtividade marginal chega ao auge. Para encontrar maior crescimento e novos lucros, a grande empresa pode procurar empresas jovens e promissoras para adquirir e incorporar em seu fluxo de receita.
Quando um setor atrai muitas empresas concorrentes ou quando a oferta das empresas existentes aumenta muito, as empresas podem olhar para as aquisições como uma forma de reduzir o excesso de capacidade, eliminar a concorrência ou se concentrar nos fornecedores mais produtivos.
Se surgir uma nova tecnologia que possa aumentar a produtividade, a empresa pode decidir que é mais econômico comprar um concorrente que já possua a tecnologia. Pesquisa e desenvolvimento podem ser muito difíceis ou demorados, então a empresa se oferece para comprar os ativos existentes de uma empresa que já passou por esse processo.

Avaliação

• O que é aquisição de negócios?
• Quais são alguns motivos para aquisição de negócios?
• Quais são os métodos para medir a avaliação do goodwill?
• O que é goodwill de empresas e negócios?
• Quais são os fatores a serem levados em consideração ao fazer uma aquisição de negócios?

Tecnologia está ajudando os portos

A tecnologia está ajudando os portos a otimizar suas operações. A indústria portuária está enfrentando uma série de desafios emergentes, incluindo o crescimento do tráfego de carga, aumento da pressão para lidar com questões ambientais, desafios operacionais e, por último, mas não menos importante, a contínua interrupção induzida pela pandemia. Para superar esses desafios, os operadores portuários estão cada vez mais se voltando para a tecnologia.

De acordo com um novo relatório da KPMG , intitulado ‘Ancorado na nova realidade’, seis tecnologias diferentes estão emergindo como capacitadores-chave de operações e percepções mais eficientes:

A Internet das Coisas (IoT) pode ser considerada a pedra angular de uma transformação tecnológica mais ampla devido à clara necessidade de digitalizar o processo de entrega para monitorar cargas e entregas com o auxílio de sensores inteligentes.

O porto de Hamburgo, o terceiro porto mais movimentado da Europa, iniciou um programa estratégico em 2011 para evoluir para um “porto inteligente” para otimizar a capacidade e maximizar a eficiência. Isso foi alcançado por meio da adoção da tecnologia IoT no ecossistema portuário por meio da instalação de sensores para monitorar o uso de ativos físicos (por exemplo, caminhões, guindastes, transportadoras, estradas, armazéns, etc.), usando GPS e georreferenciamento para monitorar o movimento de tráfego.

A tecnologia Blockchain tem o potencial de digitalizar cadeias de suprimentos, eliminar esforços de manutenção de registros, promover transações sem papel e simplificar as cadeias de suprimentos, permitindo a comunicação em tempo real. Em 2017, o porto de Antuérpia anunciou um projeto piloto para um manuseio de contêineres mais eficiente e seguro, aproveitando a tecnologia blockchain em colaboração com a NxtPort. A plataforma de utilitário de dados em desenvolvimento irá coletar e agrupar dados de várias fases da cadeia de abastecimento do Porto de Antuérpia.

Os drones estão rapidamente se tornando uma ferramenta regular no setor de portos e logística. Os portos estão usando drones em seu monitoramento de rotina para melhorar a segurança, reduzir custos e aumentar a eficiência do processo. Em todo o mundo, da Holanda ao Vietnã, os portos estão usando drones de aerobótica para controlar o transporte de carga aérea, monitorar navios, limpar o meio ambiente local e rastrear a construção de portos.

O sistema High Bay Storage (HBS) é um sistema automatizado de manuseio de contêineres que empilha contêineres de até 11 andares de altura, entregando mais de três vezes a capacidade de um pátio convencional com desempenho aprimorado, incluindo ganhos significativos na velocidade de manuseio, eficiência energética, segurança e operação reduzida custos.

A DP World iniciou recentemente sua fase piloto de BoxBay (um sistema de armazenamento de alto nível) para reduzir em pelo menos 70% a área de terra necessária para apoiar as operações do terminal e aumentar a produção anual de jardas por hectare em mais de 300% em comparação com um Rubber Pátio de contêineres do guindaste de pórtico (RTG).

Os aplicativos de dados e análises estão permitindo que as cadeias de suprimentos adotem uma resposta proativa, em vez de reativa, aos riscos da cadeia de suprimentos. A Autoridade Marítima e Portuária (MPA) de Cingapura estabeleceu uma ferramenta de previsão de tráfego habilitada para dados para prever os tempos de chegada de navios e estimar o congestionamento de tráfego potencial usando análises preditivas.

O porto de Hamburgo, na Alemanha, usa análises para agregar vários pontos de dados (ou seja, posições da embarcação, altura e largura das pontes, etc.) para otimizar as operações portuárias internas.

Além disso, as portas inteligentes estão aproveitando outras tecnologias, como inteligência artificial (IA) para aprimorar insights preditivos e computação em nuvem, gerenciamento de dados e compartilhamento de dados entre várias partes interessadas. A automação robótica de processos (RPA) está sendo aproveitada para automatizar processos em várias funções de suporte, como finanças, recursos humanos e gerenciamento da cadeia de suprimentos.

As plataformas de intercâmbio digital estão sendo rapidamente implantadas pelos principais portos na última década. Essas plataformas digitalizam toda a cadeia de suprimentos de logística, criando um mercado para vários subsegmentos do mercado. Em 2020, a DP World adquiriu a SeaRates.com, uma plataforma digital que permite aos clientes transportar cargas em todo o mundo com o clique de um mouse.

A DP World também criou a Digital Freight Alliance, uma associação online que reúne despachantes de carga globalmente em uma plataforma, dando-lhes acesso a novas ferramentas, rotas e serviços, e permitindo que façam mais negócios a qualquer momento.

Fonte: Consultancy.eu

Empreendedorismo deve ser meta de todo profissional

Empreendedorismo deve ser meta de todo profissional

Há cerca de 15 anos, uma das qualidades mais valorizadas em um funcionário era o raciocínio lógico e a disciplina. Mas o mercado de trabalho mudou e cada vez mais as empresas estão exigindo de seus candidatos habilidades dinâmicas como criatividade e capacidade de inovação. “As organizações querem que as pessoas façam mais com menos e de forma diferente da concorrência”, diz Marcelo Nakagawa, professor de empreendedorismo e inovação do Insper.

O desafio é que os colaboradores normalmente não têm formação voltada para aprender a cultivar novas perspectivas e iniciativas para a novidade. Os líderes sentem dificuldade em educá-los para transformar a postura empreendedora individual em hábito corporativo. “Na verdade, as pessoas nem sabem explicar o que é inovação”, diz Nakagawa.

Existem algumas definições universais, que versam sobre “introduzir algo novo” ou “promover uma renovação” no ambiente, nas relações, nos serviços ou nos produtos oferecidos. Quando pensamos em termos empresariais, normalmente as inovações significam algum impacto financeiro, como redução de custos ou otimização de recursos já aplicados. Além disso, devem representar uma notícia para colaboradores ou clientes e trazer uma proposta de melhoria.

Um negócio pode também criar suas próprias definições de inovação. Incentivar os colaboradores ao trabalho voluntário, criar canais para ouvir sugestões abertamente, aplicar projetos de sustentabilidade, preservação ambiental ou buscar soluções para problemas da comunidade ao redor podem ser oportunidades para cultivar o espírito inovador em equipe. Com práticas que tirem os funcionários de uma rotina rigorosa, fica mais fácil para que todos possam pensar criativamente e sugerir modificações que tragam benefícios para colegas e empregadores.

Quando uma nova ideia envolve a entrega de produtos ou serviços, é preciso ainda ponderar sobre três pilares, segundo Carolina da Costa, vice-presidente do Insper responsável pela Graduação – a escola dispõe do Centro de Empreendedorismoplataforma que oferece cursos e mentorias aos alunos para implementação de novos projetos. “O primeiro é a ‘desejabilidade’, ou seja, analisar se existe demanda pelo mercado. O segundo é a ‘executabilidade’, que quer dizer pensar se existe cadeia de fornecimento, matéria-prima acessível e quais são as limitações técnicas. O terceiro pilar se trata da ‘viabilidade econômica’. É preciso checar se a ideia se sustenta como modelo de negócio e qual preço os consumidores estão dispostos a pagar”, diz Carolina.

Pensar criativamente e desenvolver propostas exige ousadia, dedicação e tempo para sair da zona de conforto. “Muitos funcionários se sentem mal ou ficam irritados com a cultura de inovação, porque acham uma perda de tempo”, diz Nakagawa. Segundo Carolina da Costa, justamente por ser difícil implementar lógicas mais abrangentes, muitas empresas tradicionais buscam estruturas separadas para trabalhar com novidades. É o caso da Oxigênio, aceleradora de startups da Porto Seguro, ou do Cubo, centro de empreendedorismo tecnológico do Itaú. Mas as instituições não podem apenas exigir inovação sem oferecer contrapartidas. Para funcionar bem, a nova cultura deve estar associada a políticas de remuneração variável, ou seja, promoção de bônus ou algum tipo de compensação para empregados que trouxerem boas ideias.

É importante também que a organização apresente resultados continuamente, informando quais sugestões foram aplicadas na prática. E também deve desmistificar o conceito de que inovação envolve apenas insights geniais e revolucionários. “Uma pequena mudança na programação do ar-condicionado, por exemplo, pode trazer uma grande economia de energia e dinheiro”, afirma Nakagawa.

br pharma

BR Pharma suspende o funcionamento de 217 lojas

Em recuperação judicial, rede de farmácias suspende o funcionamento de 217 lojas

Grupo paralisou as atividades das redes de farmácias Santana e Big Ben, na Bahia, no Pará e em Pernambuco

Em recuperação judicial desde janeiro, a BR Pharma, uma das maiores redes de farmácias do país, suspendeu o funcionamento de 217 lojas das bandeiras Santana e Big Ben localizadas na Bahia, no Pará e em Pernambuco. As unidades iniciaram o mês de fevereiro de portas fechadas e, segundo os sindicatos da região, centenas de funcionários foram demitidos.

O grupo informou que suspendeu o funcionamento de 53 lojas no estado da Bahia, 100 no Pará e 64 em Pernambuco das bandeiras Santana e Big Ben. Em Pernambuco, o sindicato dos farmacêuticos da região (Sinfarpe) estima que mais de 200 profissionais foram demitidos. A empresa não detalhou o número de profissionais afetados com a medida, nem se eles serão demitidos. As lojas continuam sem funcionar até que a companhia tenha o seu plano de recuperação judicial aprovado. Os contratos de locação permanecem vigentes.

A BR Pharma entrou com pedido de recuperação judicial no dia 10 de janeiro, o maior de uma rede varejista no país, após acumular dívidas de R$ 1,2 bilhão, a maior parte com o BTG Pactual, banco que fundou o grupo e depois o vendeu por um valor simbólico, se tornando o maior credor da companhia. Um dia depois, o juiz Marcelo Barbosa Sacramone, da 2.ª Vara de Falências e Recuperações Judiciais de SP, aceitou o pedido. O grupo tem até o fim da primeira quinzena de abril para apresentar um plano para pagar suas dívidas e recuperar seu negócio.

Ao comunicar a suspensão da operação de 217 lojas, a BR Pharma afirmou que a medida “encontra-se em linha com as estratégias para redução de despesas, estudo de novas formas de captação de recursos, aprimoramento e busca de alternativas de readequação do capital de giro, bem como com a retomada de investimentos”.

O grupo de redes de farmácias, o sexto maior do país em faturamento, é dono das drogarias Farmais, Santana, Rosário e Big Ben e tem 88 lojas próprias , 430 franquias e emprega 4,5 mil pessoas. A companhia tem dívidas de R$ 1,2 bilhão com mais de 15 mil credores, sendo o principal o BTG, que tem R$ 984,3 milhões a receber.

Gazeta do Povo

MUDANÇAS CLIMÁTICAS: RISCOS E TRANSPARÊNCIA

TENDÊNCIAS NA GESTÃO EMPRESARIAL FRENTE ÀS MUDANÇAS CLIMÁTICAS: RISCOS E TRANSPARÊNCIA

Desde 2011, o World Economic Forum vem reportando na sua publicação The Global Risk Report, os riscos relacionados às mudanças do clima como uma das principais ameaças globais aos negóciosEm sua 12ª edição, publicada em janeiro deste ano e elaborada com base na opinião de quase 750 participantes entre executivos de empresas, representantes governamentais, academia, ONGs, organizações internacionais e especialistas, mostrou que os eventos climáticos extremos se encontram no topo da lista dos maiores riscos para o meio empresarial. Tal cenário aponta para a necessidade de se desenvolverem soluções compartilhadas, reconhecendo o papel dos diversos setores empresariais na gestão mais responsável e responsiva ao risco global.

Diante de uma ameaça real para a economia, as mudanças climáticas estão impulsionando as empresas para o desenvolvimento de metas Science Based Targets (SBTs) e ferramentas analíticas (climate analytics) com o objetivo de aprimorar a avaliação de vulnerabilidade e riscos associados à mudança do clima. Nesse contexto, as bases científicas – mais robustas e atualizadas – passam a compor os fundamentos e diretrizes para avaliações periódicas não somente a respeito das mudanças climáticas, mas também sobre seus impactos, riscos e formas de mitigação.

Expostas aos riscos das mudanças do clima e sua potencial materialização – seja com a perda do valor econômico de ativos, danos a propriedades por eventos extremos, multas decorrentes de não atendimento às exigências legais e regulamentações de mercado, dentre outros – um número cada vez maior de empresas busca meios de adaptação considerando o risco climático que ameaça a perenidade e sustentabilidade dos seus negócios.

Tais riscos passam a ter maior importância e atenção do mercado global após o lançamento, em junho deste ano, do relatório do Conselho de Estabilidade Financeira (FSB, na sigla em inglês) com recomendações sobre como as empresas podem relatar os riscos e oportunidades relacionadas às questões climáticas. Logo após o Acordo de Paris ter sido assinado em dezembro de 2015, o FSB, órgão ligado ao G20, estabeleceu uma Força Tarefa (Task Force on Climate-related Financial Disclosure – TCFD) que elaboroueste relatório, o qual apresenta uma série de recomendações e ações voluntárias a organizações de diferentes setores sobre a forma de relatar riscos e oportunidades climáticas em seus relatórios financeiros.

Se implementadas, as recomendações resultarão em maior transparência na divulgação dos atuais e potencias impactos financeiros relacionados aos riscos e oportunidades climáticas. Globalmente,  onze instituições financeiras (Itaú, Bradesco, ANZ, Barclays, Citi, National Australia Bank, Royal Bank of Canada, Santander, Standard Chartered, TD Bank Group e UBS), que representam 7 trilhões de dólares em ativos, já adotaram as recomendações do TCFD na busca por uma gestão mais eficaz e mais transparente, o que poderá impulsionar as empresas a assumirem o compromisso da divulgação mais clara e precisa sobre os aspectos que as impactam, além dos meios de mitigação e oportunidades de negócio nas ações pelo clima.

No Brasil, após o governo federal ter firmado um acordo global desafiador para o avanço no combate às mudanças do clima – se comprometendo a reduzir 37% das emissões de gases de efeito estufa (GEE) até 2025 e 43% até 2030, em relação aos níveis de 2005 — observamos a mobilização de diversos setores empresariais  para tratar tendências e antecipar futuras tributações mandatórias, e assim, incorporarem um novo direcionamento na cadeia de valor que poderá impactar positivamente os resultados dos negócios. Nesse sentido, os sistemas de precificação de carbono vêm sendo discutidos e considerados pelo governo brasileiro como importantes mecanismos para a promoção da redução de gases GEE, já que podem incentivar o aumento de investimentos em pesquisa visando o desenvolvimento de meios de produção e novas tecnologias menos “carbono-intensivas”.

Importante pontuar que, para minimizar os potenciais impactos relativos aos riscos climáticos, as empresas devem, primeiramente, compreendê-los segundo suas especificidades para, então, incorporar controles à gestão de riscos empresarial. Apesar dos compromissos já assumidos pelo setor financeiro, vale destacar que há um longo caminho na busca da efetiva gestão dos riscos climáticos.

Neste momento, questiona-se a maturidade das estratégias empresariais, que necessitam efetiva absorção das questões de sustentabilidade. O que pode-se afirmar com segurança é que a resposta das organizações diante dos efeitos das mudanças climáticas em seus negócios requer uma estratégia disruptiva de gestão de riscos.

Por: Camila Araújo, sócia da área de Risk Advisory da Deloitte
Rodolpho Simas, gerente de Risk Advisory da Deloitte e especialista em serviços de sustentabilidade
Ana Lia Touso, gerente de Risk Advisory da Deloitte e especialista em serviços de sustentabilidade

GESTÃO DE RISCOS E CONTROLES INTERNOS

GESTÃO DE RISCOS E CONTROLES INTERNOS NA AGENDA DAS EMPRESAS

O processo de gestão de riscos vem conquistando cada vez mais importância no ambiente empresarial e o mercado brasileiro tem mostrado relevante grau de maturidade quanto à formalidade e à estruturação desse processo, agregando qualidade ao seu ambiente de controles internos, porém ainda há necessidade de evolução.

“Está na agenda hoje assegurar que os processos e controles sejam realizados em conformidade com as regras estabelecidas. Há um fortalecimento e maior rigor no cumprimento das regulamentações, além de nível elevado de cobrança e transparência dos Conselhos de Administração”, argumenta Leonardo Moretti, diretor da área de Risk Advisory da Deloitte.

Alex Borges, sócio da mesma área na empresa, completa: “as companhias, cada vez mais, estão analisando seus riscos institucionais (de imagem, reputação, estratégicos, cibernéticos, financeiros e etc.) através de seus instrumentos de gestão e de controle, para que eventuais riscos sejam mitigados”.

Levantamento realizado pela Deloitte – com base em formulários de referência divulgados ao mercado pelas companhias e disponibilizados no site da Comissão de Valores Mobiliários (CVM) – abordou as principais organizações de capital aberto do Brasil nos seus diferentes níveis de Governança Corporativa (Nível 1, Nível 2 e Novo Mercado) e em distintas indústrias.

De forma a analisar como a gestão de riscos e o processo de controles internos estão efetivamente implementados nas organizações, a análise apontou que a maioria das empresas listadas no Nível 1 ou Nível 2 já apresentam políticas de risco formalizadas, enquanto essas práticas vêm sendo implementadas e fortalecidas nas empresas listadas no Novo Mercado. Borges complementa: “a prática está em processo de evolução na gestão empresarial das organizações, nas quais as definições vêm sendo melhor estabelecidas e alinhadas ao apetite e tolerância aos riscos empresariais”.

DESAFIOS E PAPEL DA ALTA ADMINISTRAÇÃO

Quanto aos desafios que as empresas têm enfrentado para implementação da gestão de riscos e controles internos, Leonardo Moretti alerta que o grande desafio é que órgãos de governança reconheçam o real valor dessas áreas para os negócios. “É fundamental que vejam o trabalho desenvolvido como diferencial, que pode levar a empresa a outro patamar de gestão no processo de riscos e controles”, comenta.

Moretti argumenta também que a instituição alcança um programa eficaz de gestão de riscos e de controles internos quando a alta administração direciona esforços para isso. “Quando não há muito patrocínio da elite do grupo com relação a estas funções ela não acontece na prática, fazendo com que os resultados gerados não sejam efetivos. A alta administração tem que comprar a ideia e fazer acontecer, tem que acreditar que esse programa vai agregar valor ao negócio.”

Segundo Alex Borges, para que a gestão de riscos e de controles internos seja eficaz e assegure a adequada tomada de decisão e de transparência ao mercado, são necessários:

  • processo de aculturamento contínuo;
  • compreensão do valor da gestão de riscos e controles internos pela alta administração e órgãos de governança;
  • definição clara do apetite e tolerância a riscos e a formalização da política de riscos;
  • processo de gestão de riscos adequado à realidade do negócio (não há processo comum a todas as organizações);
  • entendimento do que deve ser reportado e a quem se reportar.

LEI DA TERCEIRIZAÇÃO CHEGANDO

Sancionada em março deste ano, a Lei da Terceirização (13.429) vem sendo analisada com cautela pelas empresas, que aguardam decisões quanto à Reforma Trabalhista, em tramitação no Senado.

“A Lei da Terceirização não está consolidada, não traz muitas obrigações em relação aos trabalhadores, o que talvez seja melhor esclarecido com a Reforma Trabalhista, por isso as empresas aguardam sua finalização para agirem”, explica Fernando Azar, sócio da área de Consultoria Tributária da Deloitte.

O consultor, entretanto, ressalta que a publicação da Lei sobre Terceirização foi bastante positiva, pois proporciona uma segurança jurídica que, até então, não existia, referindo-se principalmente à permissão da terceirização da atividade-fim, um dos pontos mais importantes da Lei.

Antes dela, não havia uma definição do que a empresa podia, de fato, terceirizar. “Essa medida possibilita às empresas a tomada de decisão muito mais estratégica”, argumenta Azar.

CENÁRIO DA TERCEIRIZAÇÃO

Levantamento inédito realizado recentemente pela Deloitte e pela Confederação Nacional da Indústria (CNI) mostra que, nos 17 países analisados, não há distinção entre atividade-meio e atividade-fim para regular a terceirização.

“Não há restrição sobre quais etapas do processo produtivo podem ser delegadas a outras empresas. Na maioria dos países ainda não há legislação específica sobre o tema, sendo que as relações de trabalho são regidas pelas respectivas leis trabalhistas”, explica Sylvia Lorena, gerente-executiva de Relações do Trabalho da CNI.

“O principal ponto é que, em outros países, não há restrição quanto à terceirização da atividade-fim e não houve correria para se terceirizar, nem precarização de atividades, nem desemprego. Tudo fluiu bem, com bons resultados”, relata Fernando Azar.

Sylvia concorda, esclarecendo que a falta de definição clara entre “fim” e “meio” motiva conflitos e aumenta a distância entre o Brasil e outros países, fazendo com que as empresas brasileiras percam espaço para a concorrência no mercado internacional.

ESTRATÉGIA E QUALIDADE COMO FOCO

“Em todo o mundo, com a terceirização, as empresas buscam a especialização e a incorporação de tecnologias que elas não possuem, o fornecimento de bens ou serviços que possam levar a ganhos de eficiência e de produtividade em seu processo fabril, diz Sylvia Lorena.

Do ponto de vista das empresas de menor porte, a terceirização significa uma forma de buscar no mercado uma parceira com estrutura e expertise para realizar uma etapa fabril para a qual elas não têm capital ou capacidade técnica de realizarem sozinhas, ampliando sua possibilidade de crescimento no mercado.

“A expectativa agora é de que, com uma norma alinhada à prática consolidada no plano internacional, o empreendedor brasileiro e o investidor internacional deixem de sofrer com uma ultrapassada fonte de incerteza”, pondera Sylvia.

E continua: “nenhuma empresa hoje, seja no Brasil ou no mundo, é capaz de fazer tudo sozinha. Por isso, busca parceiras que agreguem ganhos de eficiência, permitam o intercâmbio e a absorção de novas tecnologias em etapas do processo produtivo de uma empresa”.

“É sempre válido reforçar que a terceirização não tem por finalidade a redução de custos, mas sim buscar a especialização. Trata-se de algo estratégico para as empresas, para que ganhem competitividade e conquistem mais espaço em seu mercado”, concorda Fernando Azar.

ATENÇÃO AO COMPLIANCE

Como qualquer decisão estratégica de uma empresa, a terceirização precisa levar a resultados positivos, como ganhos de produtividade e de eficiência. Assim, a prática exige uma análise prévia detalhada e a escolha criteriosa de parceiros que prestarão o serviço específico.

Destaca-se a necessidade de atenção ao Compliance, verificando se o terceiro cumpre a legislação (anticorrupção, trabalhista, previdenciária, tributária, etc.), observando condições que oferece aos seus trabalhadores, qualidade dos serviços prestados, integridade, entre outros. “A empresa não pode contratar um terceiro sem se preocupar com aspectos que possam gerar danos à sua imagem e reputação”, alerta Azar.

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Mercado dá adeus a reformas no curto prazo

Mercado dá adeus a reformas no curto prazo e prevê dias difíceis na economia

Economistas já admitem que reformas trabalhista e previdenciária estão comprometidas.

Parada na bolsa é vista como ajuste depois de “autoengano” sobre recuperação.

Da euforia à depressão, foi preciso parar o jogo e colocar as projeções em ordem. Foi assim que o mercado financeiro no Brasil viveu esta estranha quinta-feira, que demandou o chamado circuit breaker diante da tormenta política que começou na noite de quarta, com a revelação de áudios gravados clandestinamente pelo empresário Joesley Batista. Somente 20 minutos após a abertura da Bolsa de Valores de São Paulo os papeis caíram 10,47%, o que paralisou o pregão. “Nunca vivi uma situação como esta em 15 anos de mercado”, resumiu André Moraes, analista da Clear Corretora, em sua análise diária no programa Bom Dia Mercado. Na verdade, em 2008 a bolsa brasileira viveu quadro similar, mas era a crise do Lehman Brothers, que afetou o mundo todo.

Desta vez, era o furacão Temer que, como ele mencionou em seu pronunciamento nesta tarde, estava vivendo uma espécie de lua de mel na economia. “Quero deixar muito claro dizendo que meu Governo viveu nesta semana o seu melhor e o seu pior momento.Os indicadores de queda de inflação, os números de retorno de crescimento da economia e os dados de geração de emprego criaram esperança de dias melhores. O otimismo retornava e as reformas avançavam no Congresso Nacional”, afirmou. Mas Joesley Batista cruzou seu caminho com um gravador escondido e colocou o presidente e seu projeto de poder em um terreno movediço. Algo que, como o próprio Temer reconhece, “trouxe de volta o fantasma de crise política de proporção ainda não dimensionada.” Crise política combina com instabilidade, que gera volatilidade no mercado, e deixa investidores no escuro. Tudo que agentes financeiros mais temem.

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Empresa sueca que decidiu não ter chefes

Como funciona empresa sueca que decidiu não ter chefes

Você realmente precisa que alguém te diga o que fazer no trabalho?

Três anos atrás, a consultoria de software sueca Crisp decidiu que a resposta era não.

A empresa, que tem cerca de 40 funcionários, já tinha testado várias estruturas organizacionais, incluindo a mais comum – ter um único líder comandando tudo.

A Crisp chegou a criar um esquema rotativo de comando, mudando o CEO anualmente com base em uma votação entre os trabalhadores. Mas acabou decidindo, coletivamente, que ter um chefe não era necessário.

Yassal Sundman, desenvolvedora na empresa, explica: “Nós questionamos: ‘e se nós não tivéssemos ninguém como nosso próximo CEO, como seria?’ E então fizemos um exercício no qual listamos as tarefas de um CEO”.

Os funcionários verificaram que muitas das responsabilidades do chefe coincidiam com as dos integrantes do conselho de administração (o “board”) da companhia, e que outras poderiam ser divididas entre os empregados.

“Quando olhamos para a lista na qual deveriam estar as funções do chefe, não tinha sobrado nada. E concluímos: ‘certo, por que nós não tentamos isso?, conta Sundman.

Tomada de decisões

A Crisp realiza encontros de quatro dias com todos os funcionários entre duas e três vezes ao ano. Essas reuniões são usadas para tomar decisões que afetam a todos, como mudança de escritório, mas em outros momentos os trabalhadores são encorajados a tomar decisões por conta própria.

Há também o conselho – uma exigência legal -, que pode ser usado como último recurso para resolver problemas, caso algo não esteja funcionando.

Henrik Kniberg, consultor organizacional na empresa, afirma que não ter de levar decisões sobre projetos ou orçamentos a um chefe faz com que a companhia resolva as coisas mais rapidamente.

“Se você quer que algo seja feito, precisa se levantar e começar a tocar isso”, diz.

Ele ressalta que não ter de pedir permissões não elimina a necessidade de que os empregados discutam problemas e troquem ideias uns com os outros.

Como todos são responsáveis por tudo, os empregados ficam mais motivados, argumenta. A Crisp mede regularmente a satisfação de seus funcionários – a média hoje é de 4,1 pontos, de um total de 5.

‘Uma família’

A companhia é organizada como se fosse uma família, compara Kniberg: embora ninguém precise dizer exatamente o que é preciso fazer, a regra implícita é que você não pode bagunçar a casa.

Mas e se o restante dos empregados acha que um colega tomou uma decisão ruim?

Sundman diz que não há problema. “Pelo menos você fez o que era certo naquele momento. Então podemos debater isso, você pode explicar por que você achou que aquele era um bom caminho. E na verdade você pode acabar levando todos os outros a pensar da mesma forma.”

Agora, a Crisp espera que seu modo de trabalhar inspire outras empresas a copiar o seu modelo.

Embora a decisão tomada pela empresa sueca pareça radical, várias companhias já testaram um arranjo semelhante. Uma das mais conhecidas é a loja online de roupas e sapatos Zappos, cuja dona é a gigante Amazon.

Em 2013, a empresa adotou uma nova estrutura de gestão chamada holocracia, cujo objetivo era eliminar a hierarquia e estimular a cooperação entre os funcionários.

Entretanto, quase um quinto dos empregados da Zappos acabaram deixando a empresa depois disso, o que levou seu diretor- executivo, Tony Hsieh, a admitir que “a autogestão não é para todo mundo”.

E enquanto exista uma alta na tendência de adotar estruturas mais horizontais – o que significa ter menos gerentes e chefes no meio da pirâmide -, a maioria dos experimentos mais radicais estão ocorrendo em pequenas startups.

Isso porque além de empregarem menos pessoas, essas companhias não tem uma história corporativa antiga o suficiente para fazer com que grandes mudanças sejam mais difíceis de implementar.

‘Caótico’

Drew Houston, fundador do serviço de armazenamento online Dropbox, não acredita que uma estrutura sem líder possa funcionar em empresas maiores. Para ele, isso seria muito caótico.

O principal risco, diz, é que os funcionários invadam as áreas de atuação uns dos outros, o que os tornaria menos eficientes.

“A liberdade infinita pode ser bastante desorientadora. A sensação nem sempre é boa, porque você não sabe mais o que você deveria fazer, o que é importante. E você vai ficar esbarrando nas outras pessoas.”

Meg Whitman, que comanda a gigante de tecnologia Hewlett Packard Enterprise, pensa parecido. Para ela, as companhias precisam, sim, de um líder.

“Você precisa ter uma responsabilização, porque se as pessoas em sua organização não sabem o que elas estão fazendo e como isso afeta os consumidores, há uma desconexão.”

Mas sua companhia tem enfrentado um problema que atinge muitas das grandes empresas: o tempo demandado para tomar decisões.

“Nós tendemos a demorar demais”, diz Whitman. “Por isso, nós temos uma pequena regra na Hewlett Packard Enterprise: se você tem de escalonar uma decisão ou missão, você tem de resolver isso em até 48 horas”.

No entanto, mesmo as empresas que veem com ceticismo esses testes de gestão sem chefe precisam prestar atenção em experiências como a da Crisp, avalia o coach de CEO’s e autor Steve Tappin.

“Muitas talvez possam não querer ir tão longe como eliminar seu CEO, mas há lições válidas a serem aprendidas com companhias ‘radicais’ como a Crisp.”

Esta reportagem é baseada em entrevistas realizadas por Steve Tappin e pelo produtor Neil Koenig para a série ‘BBC’s CEO Guru’

BBC Brasil /UOL

Líderes executivos com foco no longo prazo

Líderes executivos com foco no longo prazo produzem mais lucro, mostra estudo

Quando os líderes corporativos devem se concentrar em ganhos de curto prazo ou optar por uma visão de mais longo prazo?

Aqueles que preferem a gestão de longo prazo encontrarão forte munição para defender sua estratégia em um novo estudo realizado por pesquisadores de gestão de empresas que concluiu que os líderes míopes, que não olham para o cenário mais distante, estão impedindo o progresso de suas companhias ao não investir em inovação e projetos arriscados.

Além do mais, eles dizem que mudar para uma perspectiva de longo prazo pode melhorar o desempenho operacional de uma empresa em várias medidas — retorno sobre ativos, lucro operacional e crescimento das vendas — num prazo de dois anos.

Em outras palavras, um maior direcionamento de ações para o longo prazo promove inovação e aumenta o valor de mercado, argumentam as autoras do estudo Caroline Flammer, da Faculdade de Administração Questrom, da Universidade de Boston, e Pratima Bansal, da Faculdade de Administração Ivey, da Universidade de Western Ontario. O artigo, com o título “Gestão de longo prazo pode criar valor?”, deve ser publicado no próximo número da revista setorial “Strategic Management Journal”.

Para determinar se os executivos com visão de longo prazo conseguem um melhor desempenho, as pesquisadoras identificaram 808 propostas de acionistas sobre remuneração de longo prazo de executivos entre 1997 e 2012 e examinaram as medidas aprovadas por uma pequena margem de votos.

As propostas de remuneração dos executivos incluíam prêmios em ações restritas, opções de ações restritas e planos de incentivos de longo prazo. As pesquisadoras mediram os efeitos de propostas aprovadas durante o ano da sua aprovação, um ano depois e três anos após a aprovação.

As autoras se propuseram a estudar empresas cujos líderes haviam feito uma clara ruptura com estratégias de curto prazo. Com isso, se concentraram em diretores-presidentes que podem não ter visto as mudanças que viriam de propostas de incentivo de longo prazo aprovadas por uma margem pequena de votos.

Os ajustes de compensação levaram os diretores-presidentes a adotar estratégias de longo prazo. Após a aprovação de incentivos de longo prazo, as pesquisadoras verificaram que as empresas impulsionaram seus esforços para inovar e investir em projetos arriscados mais voltados para o futuro. Mais especificamente, as empresas ampliaram seus gastos com pesquisa e desenvolvimento, o que levou a um aumento no número de patentes que obtiveram.

A visão de longo prazo é exemplificada pela diretora-presidente da PepsiCo Inc., Indra Nooyi. A executiva identificou a saúde e o bem-estar como uma das maiores oportunidades de crescimento da empresa quando ela assumiu o comando, em 2006.

Nooyi tem impulsionado os gastos com P&D e prometeu transformar a fabricante de refrigerantes açucarados em uma companhia onde o crescimento das vendas de produtos saudáveis irá superar o do restante do seu portfólio até 2025.

Flammer adverte que os resultados da pesquisa podem não ser válidos para pequenas empresas de capital aberto e empresas que têm acionistas passivos. Há também um tesouro escondido na pesquisa para os executivos adeptos da estratégia de curto prazo.

Flammer e Bansal descobriram que as empresas cujos conselhos de administração aprovaram com margem estreita propostas de incentivo de longo prazo para seus executivos viram as cotações de suas ações subirem 1,14% no dia em que as medidas foram aprovadas em comparação com empresas onde as propostas dos acionistas foram rejeitadas com uma pequena margem.

Implantação do IFRS 9 vai além dos padrões contábeis

Implantação do IFRS 9 vai além dos padrões contábeis

Principais áreas envolvidas são Controles Internos, Gestão de Risco, Compliance, Controladoria, Relações com Investidores, Auditoria Interna, diferentes comitês e Conselhos

O IFRS 9 (International Financial Reporting Standards 9), que passa a valer a partir de 01/01/2018, traz muito mais do que novos padrões contábeis, mas a necessidade de rever toda a estrutura de governança, capacitando as áreas envolvidas para esta nova realidade.

Empresas de todos os setores e principalmente instituições financeiras que seguem os padrões contábeis internacionais devem implementar o IFRS 9.  “Trata-se da maior alteração desde a criação do IFRS, motivada principalmente pela crise de 2008, em derivativos e ativos tóxicos, onde todos os stakeholders tiveram expressivas perdas que não puderam ser previstas”, explica Gilberto Souza, sócio da área de Mercado de Capitais da Deloitte.

Principais mudanças

O IFRS 9 propõe mudanças significativas em projeções de resultados, pagamento de dividendos e percepção de valor de mercado das empresas. Deve gerar impactos maiores nas instituições financeiras, considerando-se o efeito no volume e a volatilidade de provisões para perdas. Espera-se, ainda, que afete o índice de Basileia, que mede a relação entre o capital das instituições financeiras e os recursos emprestados.

Hoje, a contabilidade, através do CPC 38 (IAS 39), apura perdas incorridas. Com a nova norma, será necessário contabilizar também uma provisão para perdas esperadas.

“Deve-se determinar uma probabilidade de perda esperada nas suas transações e contabilizá-la da melhor maneira. Para isso, será necessário estabelecer métricas estatísticas de comportamento histórico do devedor. O gerenciamento da base de dados dos bancos passa a ser ainda mais fundamental”, argumenta.

Estrutura de Governança

Gilberto Souza explica os impactos da nova norma: “áreas como Tecnologia, Controles Internos e Governança Corporativa serão bastante afetadas. As unidades de Finanças, Controladoria e Relações com Investidores também estão nesta lista, tanto por conta do aumento dos requerimentos de divulgação impostos pela adoção do IFRS 9, quanto pelo maior grau de transparência nos princípios, organização e informações”.

Segundo ele, também são esperados o aumento de controles internos para validação do modelo adotado e análise dos resultados produzidos, seus impactos no patrimônio líquido, lucro, gestão de dividendos e projeções de resultados. Pode gerar impacto também na formação de preços, além da preocupação em manter o nível de qualidade dos dados.

“Ainda que não haja incremento nos níveis de inadimplência, é preciso quantificar adequadamente o risco. É necessário conhecer muito bem os clientes, sua carteira de crédito e contas a receber. Quanto melhor a empresa gerenciar seus riscos de crédito, menor o impacto nos dividendos e nas ações da companhia”, explica.

Como se preparar?

Embora a norma entre em vigor apenas em 2018, Gilberto Souza esclarece que a adaptação deve começar bem antes. “As informações financeiras, pela nova regra, devem ser divulgadas de forma comparativa: em relação ao menos a 2017. Sendo assim, as empresas já deveriam olhar hoje para estes dados, de forma a reunir indicativos que proporcionem esta comparação”.

Para o consultor, este processo, em bancos, por exemplo, leva cerca de dois anos para ser realizado satisfatoriamente, dependendo do seu porte e complexidade.

10 aspectos a observar

1 – Comunicação: informar e instruir todas as áreas envolvidas da empresa.
2 – Gestão da base de dados
3 – Gestão e desenvolvimento de modelos de crédito
4 – Gerenciamento do projeto
5 – Treinamento das áreas envolvidas
6 – Política de divulgação ao mercado: informações ao investidor
7 – Estratégia comercial: no caso dos bancos, poderá haver impacto nas taxas de juros, em função da gestão do risco de crédito. Deverão avaliar estratégia de descontinuar produtos pouco rentáveis, por exemplo.
8 – Tecnologia: desafio de criar ferramenta para cálculo de perda esperada e implementá-la no dia a dia, diante de constantes mudanças tecnológicas.
9 – Impacto no índice de Basileia: para alguns bancos, será necessário pensar em alternativas para captar recursos.
10 – Impacto no resultado: quanto melhor gerenciar o risco de crédito, menor o impacto no patrimônio e no lucro dos bancos

Matéria: Deloitte

Uma empresa pode funcionar sem executivos

Empresa sem chefes testa gestão virtual

Uma empresa pode funcionar sem executivos ou gerentes ou um conselho de administração? É o que uma das experiências mais radicais na área de tecnologia quer descobrir.

Um grupo chamado DAO, sigla em inglês para Organização Autônoma Descentralizada, está administrando a si próprio via códigos de computador em uma rede. Cada detalhe operacional, da governança às operações do dia a dia e os cronogramas de pagamento, é inserido no código que possibilita que a empresa funcione. Não há documentos corporativos, conselho ou diretor-presidente.

A DAO lançou um “crowdfunding”, uma campanha para financiamento coletivo, em 30 de abril. Ela não está arrecadando dinheiro em dólar ou mesmo na moeda virtual bitcoin. Em vez disso, está captando por meio da plataforma Ethereum, uma versão alternativa da bitcoin.

A DAO planeja usar os recursos arrecadados para financiar “startups” que criem aplicativos para a Ethereum. Até sábado, a DAO havia captado mais de US$ 107 milhões, segundo a carteira digital do grupo que pode ser visualizada por todos na Ethereum.

Isto já torna a DAO uma das startups mais capitalizadas em moedas virtuais. A maior captação para uma startup de capital fechado nesse campo tecnológico foi de US$ 116 milhões, realizada pela 21 Inc. em março de 2015.

A rodada de captação da DAO termina em 28 de maio. Ela já ultrapassou os US$ 75 milhões obtidos pela Coinbase, os US$ 60 milhões captados pela Digital Asset Holdings e os US$ 55 milhões da Blockstream.

O grupo que criou a DAO, principalmente pessoas do grupo de desenvolvedores da Ethereum, esperava captar cerca de US$ 20 milhões, segundo Stephan Tual, da startup slock.it, que escreveu os códigos da DAO. “É realmente surpreendente” ver o total captado até agora, diz ele.

O financiamento coletivo funciona dessa forma: a DAO está aceitando o ether, a moeda criptografada usada na Ethereum, em troca de tokens da DAO. Para cada ether investido, 100 “tokens” da DAO são criados. Eles funcionarão como uma moeda interna.

Os fundos são depositados na carteira digital da DAO na rede da Ethereum. Como a bitcoin, todas as transações são públicas e visíveis em sites como o Etherscan.

“É o primeiro experimento real que nós estamos vendo de uma governança ‘programável’ além da bitcoin ou da Ethereum como sistemas próprios”, diz Fred Ehrsam, um dos fundadores da startup de bitcoin Coinbase. Ehrsam diz que não está envolvido no projeto, mas investiu uma pequena quantia nele.

De certa forma, a DAO é como qualquer fundo de capital de risco tradicional e assume claramente que é uma empresa que busca lucro. Mas um capitalista de risco não decide quem vai ser financiado.

Em vez disso, todo mundo com tokens da DAO tem direito de voto proporcional à quantidade de tokens que possui para escolher os futuros candidatos a receber financiamento. Se a startup é aprovada na votação, ela consegue o financiamento.

Todos os detalhes do processo, do montante do financiamento até o seu tipo específico, se a DAO fica com um percentual dos lucros ou uma participação acionária, serão definidos antecipadamente na proposta.

“Ele não é guiado por leis e jurisdição”, diz Tual. “Ele é guiado pelo código.”

Ainda assim, a DAO, como uma experiência viva, certamente receberá críticas de todos, desde investidores até reguladores de governo mundo afora. Tudo sobre ela é novo, admite Tual, e terá que ser testado em situações do mundo real. Ele diz estar em contato com autoridades do governo e reguladores em alguns países europeus e que está otimista com o que vem escutando.

“As pessoas supõem que o governo vai criticar a experiência”, diz. “Eu acho que eles vão apoiá-la.”

Fusões e compras de grandes empresas em abril

As 10 maiores fusões e compras de grandes empresas em abril

São Paulo – Nos 30 dias de abril muitos negócios foram fechados em diversos setores dentro e fora do país.

A seguir reunimos as principais fusões e aquisições anunciadas no mês.

Do Bem pela Ambev

A AmBev comprou a fabricante da marca de sucos ‘do bem’, por valor não revelado.

Criada em 2007 no Rio de Janeiro, a empresa produz sucos e chás embalados e barras de cereais e tem operações na França, Espanha e Portugal.

Santander + Hyundai

Na sexta, dia 29, o Santander Brasil formou uma joint venture com a Hyundai para a criação do Banco Hyundai Capital Brasil e uma corretora de seguros.

Metade da nova empresa fica com a Aymoré Crédito, Financiamento e Investimento, subsidiária do Santander, enquanto a Hyundai Capital terá 25% e a Hyundai Motor Brasil terá os 25% restantes.

Elavon pela Stone

No Brasil desde 2013, a Stone comprou 100% da Elavon no Brasil para ampliar sua participação no mercado de adquirência no país. As marcas vão seguir atuando de maneira separadas.
BM&FBovespa + Cetip

Após meses de negociação, a BM&FBovespa e a Cetip anunciaram uma fusão, que concentrará o mercado de renda fixa e variável no Brasil.

A combinação das duas pode criar um negócio gigante, avaliado em mais de R$ 40 bilhões.

Payleven + SumUp

A fusão das empresas alemãs de pagamentos móveis Payleven e SumUp criou uma das três maiores empresas facilitadoras de pagamentos do país.

O negócio combinado é capaz de processar um volume total de pagamentos superior a 1 bilhão de reais por ano, à frente do PayPal e atrás da PagSeguro e da MercadoPago, do MercadoLivre.

Dona da Pyrex pela GP Investments

Também em abril, a GP Investments comprou 28% da WKI Holding Company, controladora da fabricante de utensílios domésticos World Kitchen, dona da Pyrex.

Na transação, a World Kitchen foi avaliada 566 milhões de dólares, considerando o preço de 10 dólares por ação.

XP pela General Atlantic

O General Atlantic (GA) comprou a participação do fundo inglês Actis na XP Investimentos e ampliou sua fatia no negócio para 49%.

O fundo americano pagou R$ 300 milhões pelos 10% da Actis no negócio – e ainda fez um novo aporte de R$ 150 milhões na empresa.

Leader pela Legion Holdings

O BTG Pactual fechou a venda da varejista Leader por um valor simbólico, abaixo de 1.000 reais para a Legion Holdings.

A nova dona irá assumir 100% da varejista, além de dívidas.

O banco está tentando vender diversos ativos desde a prisão do ex-presidente André Esteves, em novembro do ano passado.

GD Brasil pela Tractebel

A Tractebel Energia comprou 50% do capital social da GD Brasil Energia Solar, por um valor em torno de R$ 24 milhões.

De acordo com comunicado emitido pela compradora, o investimento é uma forma de a companhia ingressar no segmento de geração distribuída de energia fotovoltaica.

Eclipse pela BRF

A BRF concluiu a aquisição da Eclipse Holding Cooperatief, empresa holandesa controladora da Campo Austral, um grupo de empresas que opera no mercado de suínos da Argentina.

A compra faz parte do plano estratégico da BRF de globalizar a companhia, com o fortalecimento de marcas em mercados locais.

Tatiana Vaz, de EXAME.com

Moody´s rebaixa nota da General Shopping

Moody´s rebaixa nota da General Shopping

São Paulo – A agência de classificação de risco Moody’´s rebaixou a nota da General Shopping de B2 para Caa1. A perspectiva foi revisada de negativa para estável. Segundo a Moody’s, o rebaixamento reflete o elevado risco de calote por parte da companhia nos próximos 12 a 24 meses.

A Moody’s afirmou que a nova classificação também reflete a possibilidade de que a companhia possa vender mais ativos para obter recursos adicionais com garantia para financiar qualquer recompra das notas seniores sem garantia, que estão com altos descontos.

“A recente oferta de recompra combinada com a decisão da empresa de adiar o pagamento dos juros de suas notas subordinadas perpétuas faz parte do plano estratégico da administração para lidar com a posição de liquidez apertada e o enfraquecimento das métricas de crédito”, afirma a agência, em relatório.

Em abril, a General Shopping vendeu 100% do Shopping Light, por meio de sua controlada Levian Participações. Em outubro, vendeu uma fatia de 10% do Internacional Shopping de Guarulhos.

As informações são do jornal O Estado de S. Paulo.

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