O empresário Luiz Tolosa era um dos sócios da Company S/A, uma das maiores incorporadoras do Brasil.

Porém, decidiu dar um novo rumo à carreira e mais fôlego para a empresa a partir de 2009. Tolosa e sócios de outras duas empresas optaram pelo processo de fusão e formaram a Brookfield Incorporações.

O resultado da fusão foi positivo. “A empresa resultante da fusão é muito maior, diversificada e competente que as três empresas isoladamente. Ganhamos em tamanho, visibilidade, poder de compra e presença nos maiores e melhores mercados brasileiros”, conclui Tolosa.

Mas a decisão do empresário não foi impulsiva. Ele analisou todos os pós e contras da nova decisão. O sonho do crescimento pode atrair empresários para transações do tipo fusão/aquisição. Contudo, trata-se de um movimento estratégico e não são apenas os números que devem ser levados em conta.

Para ele, um movimento de fusão ou de aquisição deve sempre agregar valor, seja pela complementaridade dos clientes ou da linha de produtos, ou pela redução de custos. Pode, inclusive, ser uma estratégia de defesa, para se posicionar melhor contra a entrada de um concorrente.

“O acionista deve sempre estar preocupado com o retorno do projeto de fusão/aquisição e deve sempre olhar o racional e os números da transação. Frequentemente, o empresário fica muito entusiasmado com a ideia e esquece-se de fazer as contas para ver se o resultado vai ser mesmo melhor para seu negócio”, comenta John Lin, consultor e sócio-gerente da Fama Privaty Equity.

Muitas vezes, as negociações de fusão ou aquisição de empresas não são tranquilas e, frequentemente, trazem riscos. “Passivos sempre existem numa transação de compra e venda. Muitas vezes o empresário ou dono da empresa nem sabe que eles existem, principalmente pela complexidade da legislação trabalhista e fiscal no Brasil”, ressalta Lin.
O consultor explica que uma das etapas mais importantes do processo é a “due-diligence”, na qual auditores, advogados e até consultores são trazidos para examinar o passado da empresa e identificar os potenciais riscos. A regra geral é que a parte adquirida assuma os passivos anteriores à transação.

Adquirir ou fundir-se a uma empresa não é garantia de sucesso. É comum haver um estranhamento de uma ou de ambas as partes envolvidas. “A conclusão da transação é o começo do processo de integração. E é quando mais de 50% das fusões e aquisições dá errado”, salienta Lin.

De acordo com o consultor, são vários os motivos que podem levar empresários ao conflito: a inexistência de um bom plano de integração e a não definição de um líder são os principais. Todavia, hoje já existe uma experiência no mercado de fazer integração de empresas e sempre se pode recorrer ao auxílio de consultorias especializadas. Empresas brasileiras como a Gerdau, Vale, AmBev, entre outras, já têm um excelente know-how e têm reduzido o tempo de integração depois de concluído uma transação.

Nem a crise financeira de 2008 intimidou empresas em transações de fusão/aquisição. “O Itaú uniu-se ao Unibanco; a Sadia fundiu-se à sua arquirival Perdigão, pressionadas pela crise financeira e a loucura cambial; a Oi juntar-se com a Brasil Telecom; a Duratex absorveu a Satipel pelo bem da competitividade nos tempos bicudos; e ainda houve fôlego para a fusão da Casas Bahia com o Grupo Pão de Açúcar”, lembra Christian Majczak, consultor e sócio da Go4! Consultoria de Negócios.

Para Majczak, o cenário econômico brasileiro é propício para fusão e aquisição de empresas, principalmente por causa do crescimento do PIB, com previsão entre 5% e 6% para 2010. “Mas é preciso pensar muito bem nos movimentos estratégicos para que o processo de fusão não vire uma “confusão”. Há excelentes oportunidades, mas é uma estrada sem volta”, destaca.
(Redação – Agência IN)